Статья опубликована 12 сентября 2005 года в журнале "Корпоративные системы"
(№4/2005) в разделе "Цели и стратегии".

А. А. Савин (savin@pmdoc.ua)

Эффективность систем типа ERP достигается жесткой формализацией модели бизнеса. Но парадокс в том, что для выживания в новых условиях, модель бизнеса предприятия должна быть гибкой и восприимчивой к инновациям. Управлять в таких условиях можно с помощью проектной методологии. В статье представлена точка зрения о том, как обеспечить гибкость в корпоративных технологиях.

На памяти ныне живущих поколений было две формации бизнеса – индустриализация и информатизация. И пока идут споры и пересуды, какой же будет следующая формация, бизнес спокойно, но верно идет к «проектизации».

Бизнес: нынешний и будущий

Если Вы не думаете о будущем, у Вас его и не будет.
Джон Голсуорси

Раньше деятельность различных компаний основывалась на относительной стабильности рынков, на медленном темпе нововведений во многих отраслях деятельности, на известных и понятных конкурентах. Современный бизнес имеет существенное отличие – в нынешнем мире изменение абсолютно постоянно и компании должны уметь не только идентифицировать эти изменения, но и четко понимать, что несет изменение – возможности или угрозы? Компании должны охватить изменения на всех уровнях своей бизнес-модели и ее окружения, где бы эти возможности или угрозы не возникли.

Множество современных компаний стараются отслеживать показатели эффективности своего бизнеса в отрасли, но они так же остро нуждаются в эффективных процессах принятия решений. В большинстве крупных компаний (не говоря уже о малых и средних) процессы подготовки и принятия решений не формализованы, что приводит к драматическим, а иногда и фатальным, задержкам реакции на рыночные события. Компании, заботящиеся о своем будущем, постепенно создают систему мгновенной реакции на изменения, а реакцией этой становится не просто принятие правильного решения, но и действие, ведущее к желаемой цели.

Когда коммерческие предприятия возникают в определенной рыночной нише, либо стремятся занять свою нишу, они стараются находиться в ней как можно дольше, ничего не меняя. Так владельцы компаний чувствуют себя «комфортнее». Несмотря на это, количество проектов, запускаемых различными компаниями, с каждым годом увеличивается.

По прогнозам Gartner, общей особенностью, формирующей будущие рынки во всех секторах промышленности в начале 21-ого века, будет не только, существующее уже сейчас, количество всевозможных изменений, но и постоянно растущий темп этих изменений. Поскольку компании стремятся приспособиться к новым условиям существования и развития, то они приходят к новой концепции управления бизнесом – управление с помощью проектов (management-by-projects[1]). Однако в большинстве компаний переход к этой модели управления происходит часто случайно, а не как четко спланированный замысел. А это означает, что нет никакого осознанного пересмотра организационной структуры, ролей и обязанностей в системе управления. Кроме того, часто отсутствуют либо ничтожно малы инвестиции в знания, процессы и информационные технологии, поддерживающие систему проектно-ориентированного управления бизнесом. Так или иначе, но способность компаний управлять своими проектами становится наиболее важным конкурентным преимуществом. Показательной является активность Китая в обучении и сертификации своих проектных менеджеров и формировании критической массы управленцев для руководства проектами.

Типичная большая компания всегда будет реализовывать несколько проектов одновременно. Каждый из этих проектов будет иметь свой приоритет для стратегии развития компании, и они будут реализовываться, несмотря на быстро изменяющиеся рыночные условия и взаимодействие с постоянно меняющимся пейзажем других проектов.

Используя концепцию проектно-ориентированного управления развитием, компания фактически руководит портфелем проектов. Для поддержания этой деятельности и для решения несогласованности целей и ресурсных конфликтов на самой ранней стадии проектного цикла, компаниям нужны формальные процессы управления проектами. Во-первых, требуется понимание, как идентифицировать потребность в проектах, во-вторых, как выбрать и расположить проекты по приоритетам, а в-третьих, как управлять ими. Модель проектно-ориентированного управления не просто очередная подсистема в традиционных структурах управления – это существенно иной подход к управлению в целом. Традиционные структуры управления базируются на итерационном характере бизнеса, а проектно-ориентированная компания стремиться через реализацию проектов достигать все новых и новых целей.

Современные проекты реализовываются не только для удовлетворения требований заказчиков. Все чаще появляются проекты внутреннего развития. Более того, основа конкурентоспособного преимущества постепенно смещается к умению управлять выбором и исполнением портфеля проектов, предназначенных для изменения собственных бизнес-процессов и целых бизнес-линий.

Ранее, чтобы находиться в каком-либо в секторе промышленности, необходимо было иметь большое количество физических активов, связанных с ключевыми процессами производства в этой промышленности. Чтобы быть автомобильной компанией, необходимо было иметь собственный автосборочный завод; чтобы быть розничным поставщиком финансовых услуг, необходимо было иметь физическую сеть отделений. Высокая стоимость приобретения этих активов действовала как эффективный барьер в конкуренции. Но в большинстве секторов промышленности, старые правила владения основным капиталом были опровергнуты новыми игроками. Теперь, к примеру, можно быть производителем автомобилей, не имея собственного автосборочного завода. Доказательством является Smart – небольшой двухместный автомобиль, выпускаемый в Европе. Группа управления этим проектом практически все от разработки до конвейера разделила между подрядчиками, оставив за собой только управление, дизайн, авторские права и прибыль.

Современные компании могут быть крохотным игроком рынка, но их низкая зависимость от невозвратных капиталов делает их намного более спадоустойчивыми, чем традиционные монстры промышленности. Но с другой стороны, из-за отсутствия этого невозвратного капитала, который до сих пор обеспечивает инвестиционные гарантии, управленческие команды должны привлекать лучших специалистов для создания оптимальных подъемов на используемом капитале.

Подводя маленькую черту, видим, что общими характеристиками грядущего бизнеса будут:

• увеличивающееся количество и темп рыночных изменений;
• сокращение времени принятия решений о реакции на изменения и события;
• реакция действием, с помощью реализации проектов;
• умение управлять проектами.

Нынешние информационные технологии

Настоящее всегда скрывает в своих недрах будущее.
Готфрид Вильгельм Лейбниц

Уже не за горами время, когда информационные технологии станут такими же обыденными бытовыми преимуществами нашей эпохи, как телевидение, телефон, электричество и вода. Хотя, конечно же, информационные технологии еще далеко не достигли предела своего развития, в особенности, если речь идет о программном обеспечении для корпоративного бизнеса – самого активного потребителя информационных технологий.

Первые компьютеры в корпоративной сфере использовались для процессов, в которых задействованы вычислительные ресурсы: финансовая деятельность и бухгалтерский учет. Позже, когда компьютеры стали доступнее, многие бизнес-процессы постепенно были так же автоматизированы.

Жизнедеятельность большой компании всегда включала жизнедеятельность нескольких малых специфических подразделений и координацию их активности, а так же активности многих внешних представительств. Каждое подразделение само по себе может состоять из нескольких отдельных команд, которые должны координировать свои действия и взаимодействовать с функциональными командами других подразделений. Современные информационные технологии обеспечивают последовательные линии связи между командами, подразделениями и предприятиями. Эти линии связи часто подражают предшествовавшему им бумажному документообороту. Первоначально это были специфические прикладные системы, но сложность в совместимости этих систем привела к возникновению и развитию ERP-систем, которые являются общей платформой для различных модульных приложений.

Но даже после 30-летних инноваций в области информационных технологий в корпоративном секторе, основная часть бизнес процессов остается практически не тронутой. Миллиарды долларов потраченных на корпоративные информационные системы концентрировались преимущественно на компьютеризации структурированных административных процессов. Но для многих компаний процессы, обеспечивающие конкурентное преимущество, не являются административными по своей природе. Для таких компаний крайне важно использование накопленных знаний, а определяющее свойство конкурентоспособного преимущества – это производительность персонала готовящего и принимающего решения. Производительность же этого персонала поддерживается системами, которые охватывают и упрощают неструктурированные взаимодействия, а использование систем управления структурированными процессами лишь облегчает им жизнь. Ни у кого уже не вызывает удивление автоматизация бухгалтерского и складского учета, поставок, продаж, но можете ли вы представить себе автоматизацию развития бизнеса, автоматизацию взаимоотношений с внешним окружением компании (рынком, государством), автоматизацию управления требованиями персонала и клиентов? Возможно настало время программных приложений, объединяющих управление данными и знаниями, структурированными и неструктурированными процессами, а так же дающих полную прозрачность вклада каждого сотрудника в конечный продукт компании?

Уже сейчас существует острый недостаток средств управления проектами в ERP-системах. Чего казалось бы проще? На современном рынке есть отличное программное обеспечение для управления проектами (Microsoft EPM и Primavera P4), и есть надежные, зарекомендовавшие себя, ERP-системы (Axapta, Navision, SAP и др.): мы планируем или реализуем проект, ресурсы берем из складского модуля или заказавшем в модуле логистики; сформированный бюджет проекта сразу же увязывается в финансовых и бухгалтерских модулях; персонал по заданным критериям компетенции подбираем в модуле управления персоналом (внутренний) или в CRM (аутсорсинг); и т.д. Но ни в одной ERP-системе, представленной сейчас на нашем рынке, нет модулей управления проектами, которые могли бы удовлетворить запросы проектно-ориентированной компании. Проблема современных ERP-систем в том, что практически у всех этих систем очень слабый или вообще отсутствует модуль управления проектами. Далее всего продвинулась система Microsoft Solomon (www.microsoft.com/BusinessSolutions/Solomon). Судя по пресс-релизам, MS Project используется в MS Solomon как один из модулей, но, к сожалению, это решение на нашем рынке не представлено. Из-за слабости модулей УП, мы часто слышим об успешных внедрениях ERP-систем в таких отраслях как торговля, логистика, производство, сервис, т.е. в компаниях с повторяющимися процессами. В проектных же отраслях, таких как строительство или ИТ-разработки – таких внедрений единицы, и это, как правило, гибриды систем управления проектами и ERP. Уже стала обычной практика, когда в проектно-ориентированной компании внедряется Microsoft Project Server, интегрированный с 1С или с Navision. Но цена решения какова?

Справедливости ради нужно сказать, что и Microsoft, и SAP, и другие разработчики уже осознали необходимость расширения своих систем средствами управления проектами и инициировали разработки в этом направлении. Первым делом все выпустили методические указания, как все реализовать с помощью существующих инструментов и их интеграции. Ясно, что разработчики нацелены на улучшение эффективности в легко автоматизируемой функциональной части бизнеса. Но новые разработки должны изменить застарелые процессы и последовательности выполняемых действий, и позволить пользователям использовать в своих интересах появляющиеся бизнес-практики.

Появление и развитие проектно-ориентированных компаний, не подразумевает отказ от традиционных приложений типа SCM, ERP и CRM. Эти приложения должны продолжить поддержку бизнес-процессов на соответствующих уровнях. Более того, разработчики этих систем первыми выпустят приложения для поддержки процессов проектно-ориентированых компаний. Ключевой характеристикой является то, что эти разработки носят главным образом эволюционный в характер, и речь не идет о радикальном внедрении технологии, поддерживающей процессы, которые ранее были за пределами возможностей традиционных приложений.

Подводя вторую черту, охарактеризуем отношение современных информационных систем и зарождающейся формации бизнеса:

• системы ориентируются на повторяющиеся процессы;
• слабые модули управления проектами;
• практическое отсутствие приложений для поддержки неструктурированных взаимодействий.

Будущие корпоративные приложения

Речь идет не о том, чтобы предвидеть будущее, а о том, чтобы творить его.
Дени де Ружмон

Конкурентные требования глобальной экономики вынуждают предприятия всех отраслей промышленности серьезно задуматься о своих ресурсных и технологических стратегиях. Чаще всего в результате реализации таких стратегий, множество бизнес-процессов передаются на аутсорсинг. Сегодня не у кого не вызывает удивления передача сторонним организациям таких бизнес-процессов как логистика, подбор персонала, обучение, исследования рынка и рекламные компании. В чем же прелесть этого процесса? В том, что каждый делает именно свою работу наиболее эффективно. В свое время история доказала эффективность узкой специализации персонала, а теперь пришло время узкой специализации бизнесов в глобальной экономике. В будущем крупная компания – это не та, которая имеет большой штат сотрудников и промышленную инфраструктуру, а та, которая умеет управлять большими проектами. Но результат в большинстве будет один – увеличение зависимости окончательной цены основной продукции предприятия от поставщиков и субподрядчиков. Возникает потребность в корпоративном управлении поставщиками и соответствующих программных приложениях для поддержки этой деятельности. Спрос на управление поставщиками особенно высок там, где значительна стоимость и время перехода к альтернативному поставщику.

Компаниям всегда приходится от чего-то отказываться. Мы сегодня возможно и не вспомнили бы о таких брендах как Chrysler или IBM, не откажись они в свое время от производства танков (Chrysler) и мэйнфреймов (IBM). Так зачем же изначально обременять себя тем, от чего через некоторое время придется отказываться? Предположим компании, для удовлетворения своих нужд или нужд клиента требуется некое производство. Первым делом стоит поискать это производство «на стороне» и заключить с «этой стороной» контракт, а если по каким-то причинам оно не удовлетворяет выдвигаемым требованиям, то нужно создать свое, но внешнее самостоятельное предприятие, которое будет заниматься этим производством некоторое время, а потом будет закрыто за ненадобностью.

С одной стороны, как уже говорилось выше, увеличиваются темпы рыночных изменений. С другой – реализовывать крупные проекты в одиночку не под силу многим компаниям, правда это и не требуется. Большую часть проекта можно разделить между подрядчиками в виде небольших подпроектов. И самое интересное что, в условиях глобализации мировой экономики эти подпроекты могут быть выполнены в различных странах (с подходящими технологиями, ценами на ресурсы, уровнем образования и т.д.). Возникает другая сложность – невероятно запутанная система контрактов, усугубляемая различиями в законодательствах разных стран и несовершенством международных норм. На контрактную деятельность компании будут тратить много времени и средств. Возникает потребность не в простых приложениях, обеспечивающих доступ к законодательным базам, а в конфигураторах контрактов, основанных на законодательствах разных стран, резидентами которых являются компании, вовлеченные в проект.

Конфигураторы контрактов облегчат поддержку процессов взаимодействия с внешним окружением проектно-ориентированных компаний, но большинство новых инвестиций в информационные технологии пойдет в первую очередь на программные приложения для управления знаниями. Ключевой точкой конкурентоспособного преимущества станут интеллектуальные работники, которые формируют ядро проектно-ориентированной компании. Интеллектуальная работа базируется на коммуникации и сотрудничестве. Уже сейчас начался процесс передачи на аутсорсинг процессов хранения и манипуляции данными специализированным поставщикам таких услуг, а сами предприятия внедряют у себя программные приложения, которые управляют знаниями и контрактами.

Заключение

Изменения, с которыми столкнутся предприятия в ближайшем будущем, нельзя отнести только к инвестициям в новые информационные технологии. Эти изменения требуют существенной переработки собственных целей и структуры управления. Менеджеры будут тратить больше времени, управляя внешними отношениями с заказчиками и поставщиками. Они будут также неизбежно тратить больше времени на проекты – их инициализацию, рассмотрение, работу в них, управление изменениями, которые появляются из-за них. Это требует новых навыков, новых структур, целого нового мышления о значении того, что должен представлять собой менеджер.

Центром новой культуры управления будет существенное расширение роли менеджеров проектов и программ, а так же изменения в связях с различными бизнес-линиями, которые поставляют ресурсы в эти проекты. Менеджеров проектов нельзя рассматривать как обособленный класс – они должны стать полноправными членами сообщества управления. Центр гравитации управления проектами будет решительно смещаться к функциональному бизнесу, не исчерпывая запасы сообщества менеджеров традиционных проектно-ориентированных отраслей, а наоборот пополняя его появлением специалистов по основному профилю бизнеса.

Те корпоративные приложения, которые наиболее эффективно поддержат модель проектно-ориентированного бизнеса, а именно управление проектами, контрактами и знаниями, при этом не исключая, а расширяя возможности ERP-систем, и станут корпоративными приложениями грядущего бизнеса. И тот, кто первым сможет обеспечить соответствующие информационные технологии, тот и соберет сливки.

Савин Анатолий Анатольевич (savin@pmdoc.ua)

Руководитель проекта “PMDoc”

[1] Поскольку устоявшегося перевода этого термина на русский язык нет, то далее по тексту будем называть эту концепцию «проектно-ориентированное управление».