Документирование взаимоотношений в проектe

В прошлой статье было спланировано и задокументировано управление поставками проекта, а теперь давай разберёмся, как документировать взаимоотношения в проекте, т.е. как документально оформить планы по созданию, сбору, распределению, хранению, нахождению и использованию проектной информации; а также как описать инструментарий и регулярность обмена информацией проекте.

Документирование взаимоотношений в проекте – это частный случай планирования коммуникаций проекта. Напомню, что общее управление проектами я стараюсь выносить за рамки этого цикла статей, и описываю только состав и правила заполнения документов для управления проектами.

Важно понимать, что коммуникации в проекте отвечают за самое важное – за то чтоб ключевые участники проекта воспринимали проект успешным. Ты можешь уложиться в срок и в бюджет, можешь насытить проект ресурсами, можешь обеспечить идеальное качество продукта, можешь побороть все риски, но если ты не будешь регулярно разъяснять спонсору и заказчику, как ты всё классно делаешь, проект может быть воспринят ими как не успешный.

То есть, PR – наше всё!

Определи кто и зачем коммуницирует в проекте

Большую часть времени команда проекта тратит на коммуникации как между собой, так и со стейкхолдерами проекта. Мы читаем почту, пишем письма, звоним по телефону, совещаемся, проводим конф-колы и общаемся, общаемся, общаемся… и это правильно, поскольку именно в таком взаимодействии формируется успех проекта.

Но люди любят общаться друг с другом, и часто бывает, что проектные коммуникации выходят за границы полезности для проекта и становятся коммуникациями ради коммуникаций. Потому что нам нравится общаться, а не потому, что это нужно для проекта.

Соответственно нужно заранее спланировать и оформить коммуникации в своём проекте. Для этого нам понадобится список членов команды и список стейкхолдеров (из статьи по документированию проекта на старте). На основе этих списков и общаясь непосредственно с самими участниками проекта, мы выясняем требования к коммуникациям, а именно:

• кто является участником коммуникационного процесса проекта;
• какая именно информация нужна стейкхолдерам проекта;
• язык и формат информации;
• периодичность и частота передачи информации;
• коммуникационные ограничения (как, например, секретность некоторой информации или особые правила её формирования и передачи).

Всё это заносится в первую часть Плана коммуникаций проекта.

Далее, для удовлетворения выявленных информационных потребностей участников проекта, необходимо подобрать соответствующий инструментарий.

Определи с помощью чего будут общаться участники проекта

В нашу информационную эпоху инструментария для коммуникаций и взаимоотношений “пруд пруди”. Ходит даже шутка: “Чтоб быстро собрать команду проекта не нужно всех обзванивать, нужно просто написать соответствующий пост в Фейсбуке”.

Соответственно, из всей совокупности информационного инструментария, тебе нужно отобрать только тот, который удовлетворит информационные потребности участников проекта, описанные выше. Причём эти инструменты не только технические, типа телефон, Skype или MS Project. Это и совещания, и презентации, и отчётность.

Всё это так же вносится в План коммуникаций проекта в виде текстового и, крайне желательно, в виде некой диаграммы, которая отражает кто, с кем, как общается.

Но дав людям различные инструменты, ты сразу же должен объяснить как всем этим пользоваться иначе начнутся разные эксперименты с инструментами.

Задай правила коммуникаций

Я часто говорю своим проектным командам гротескную фразу “Надоело работать? Собери совещание”. Знакомо? Так вот, нужно понимать, что любые, самые классные коммуникации могут превратиться в банальный трёп, если ими не управлять. И начинается это управление с задания правил коммуникаций. Например:

1. Считается ли отправленное членом команды электронное письмо со своего адреса, документом который он “формально подписал”?
2. Какова может быть длительность и частота совещаний (к примеру, не более 40 мин; не чаще 2 раз в неделю)?
3. Другие правила проведения совещаний:
   • предварительная рассылка повестки совещания;
   • обязательное ведение протокола совещания с принятыми решениями, поставленными задачами и ответственными исполнителями;
   • отслеживание исполнения задач.
4. Горизонтальные и вертикальные связи проекта, а так же порядок эскалации.
5. Формат и периодичность отчётности.

Кстати о периодичности отчётности.

Тактовый генератор проекта

Знаешь чем отличается “команда” от “группы”? Даю подсказку – “спортивная команда” и “группа студентов”. Правильно! У команды одна цель, в группе – у каждого своя.

Видел как работает команда гребцов на байдарках? Помимо общей цели у них ещё и отличная слаженная работа, которая задаются общим “тактовым генератором”. Не знаешь такого термина? Тебе сюда – wikipedia.org/Генератор_тактовых_импульсов.

В проектах, в качестве тактового генератора, чаще всего выступает период отчётности. В Плане коммуникаций нужно чётко указать, когда должна выпускаться отчётность по проекту и что она должна в себя включать. Период отчётности должен учитывать масштаб проекта. Для коротких проектов он может быть равен одной неделе, для длительных – одному месяцу.

Но отчётность должна быть не только регулярная, но и одинаково понимаемая различными участниками проекта. Для этого:

1. Во-первых, создаём шаблон отчёта и презентуем его ключевым участникам.
2. А, во-вторых, задаём общий язык проекта.

Общий язык проекта

В основе взаимопонимания между людьми лежит единая терминология. Когда то давно наши предки пришли к одинаковым названиям одинаковых предметов и событий. Теперь мы используем эти названия в виде языка, со своим словарным набором, правилами и конструкциями. Но сегодня мир вокруг нас так усложнился, что для проекта часто не достаточно говорить на одном языке, важно ещё и описать что понимается под тем или иным словом, которое мы применяем в проектной документации.

Для этого мы создаём Глоссарий проекта и тоже вносим его в План коммуникаций.