Эффективность обучения можно измерить количеством ушедших от вас сотрудников.

Я учусь. Учусь всегда. Чаще хаотически, выхватывая знания и навыки из разных сфер и источников.

Когда требуется эффект – учусь системно. Но это требует больших энергетических и временных затрат, и поскольку невозможно всё время «гонять движок на форсаже», я снова возвращаюсь к несистемному обучению – Just for Fun.

А ещё я обучаю. Для себя можно “Just for Fun”, для других нужно “for Efficiency”.

Работать над эффективностью обучения я начал со своих первых тренерских дней. Мне нравится система обучения у пилотов:

1. Теоретическое обучение + тестирование
2. Практика «на земле» + допуск к полётам
3. Часы налёта + итоговая сертификация
4. Разборы полётов
5. Регулярный аудит и постоянное повышение квалификации

И это в штатных ситуациях. В нештатных же – подключается вся система и масштаб изменений после возникшей ситуации зависит только от масштаба самой ситуации. Меняются самолёты, система навигации и управления, подходы к обучению.

В бизнес обучении так не получается. Бизнесы обособлены и часто закрыты. Поэтому их нештатные ситуации не меняют систему бизнес обучения в целом. В бизнесе чаще применяют систему 4-уровневой оценки Дональда Киркпатрика:

1. Реакция (удовлетворённость участника программой и ходом обучения)
2. Научение (уровень полученных знаний и навыков)
3. Побуждение (изменение поведения и подходов при выполнении работы)
4. Результат (изменение параметров, влияющих на бизнес)

Реакция

С первым уровнем проблем ни у кого нет. Любой учебный центр и HR-департамент проводит опрос слушателей после тренинга. Толковые HR-ы, зная теорию «кривой забывания», проводят эти опросы три раза – сразу после тренинга, через неделю и через 3 месяца.

Научение

Со вторым уровнем начинаются сложности. За редким исключением, только на тренингах, направленных на получение сертификатов, слушателей оценивают по второму пункту. Основная же масса тренингов заканчивается, к сожалению, опросом типа «Как вам понравились наши печеньки?».

Для своих тренингов я исправил эту ситуацию, и создал Карту Знаний Руководителя Проекта (knowledgemap.pm). Каждый может оценить свои знания по управлению проектами как до тренинга, так и после. Своим студентам я просто даю доступ в систему, и они проверяют себя и заодно меня (правильно ли научил). Участники других тренингов могут зарегистрироваться и пройти тесты самостоятельно.

Побуждение

Но с третьим уровнем всё становится ещё сложнее. Дело в том, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения значительно увеличиваются для обоих сторон – как для тех, КТО оценивает, так и для тех, КОГО оценивают.

Я пока работаю над этим пунктом. Пока выкрутился тем, что даю свои личные контакты и объявляю, что мои тренинги с гарантией. Любой участник может со мной связываться после тренинга, и я помогу в практическом применении полученных знаний и навыков в его реальной работе. Люди пишут и звонят. Часто это вызывает новое обучение, уже по углублённым темам.

С некоторыми заказчиками, через некоторое время после тренингов, мы проводили оценку персонала . В основе такой оценки используется подход Оценки эффективности работы проектных команд: (pmdoc.ru/docs_of_project_execution). Иногда это превращалось в регулярную оценку. Шаблоны для такой оценки можете использовать у себя. Качать здесь: (pmdoc.ru/product_tag/oup_op).

Результат

Что касается четвертого уровня… то стоимость оценки на этом уровне может быть дороже проведенного обучения. К сожалению, я никогда не сталкивался с этой оценкой. Я читал о ней в книгах и бизнес новостях. Я слышал о ней от консультантов, продажников и разных гуру. Но НИКОГДА я не видел результат такой оценки для моих тренингов.

Решение пришло недавно. Причём пришло оно с Уровня 3 «Побуждение».

Из-за того, что мои слушатели знают мои личные контакты и иногда связываются со мной для решения своих производственных вопросов, мы долго остаёмся на связи. И бывают ситуации, что люди мне говорят «Я не смог на той работе применить то, чему ты меня учил. Теперь я работаю в другой компании, и тут всё это можно применять».

Если человек учился за свои деньги – я его поздравляю. Если за деньги компании, то у меня двоякие чувства. С одной стороны – этому человеку хорошо. Он стал более эффективен, чем система, и перешёл в другую систему. Но с другой стороны, компания потеряла и деньги на обучении, и сотрудника. Получается, что полученные у меня знания и навыки отняли у них сотрудника, за их же деньги…

Вот тебе и Оценка Эффективности Обучения…

Недавно разговаривал с очередным таким «эффективно обученным». И меня осенило!

Заявляю ответственно: Эффективность обучения можно измерить количеством ушедших от вас сотрудников.

Прощай, шеф! Я к другому.

Зачем мы обучаем сотрудников? Чтобы они лучше выполняли свою работу!

А если они лучше выполняют свою работу в вашей компании, то они могут такую же работу лучше выполнять и в другой компании. Обучая сотрудников, вы повышаете их ценность на рынке труда. Самым эффективным обучением является обучение с сертификацией. Поскольку после неё разбегаются больше всего сотрудников.

Любая организация более медленная и неповоротливая махина, чем отдельный человек. Человек хочет применять полученные знания и навыки быстрее, а лучше «прямо щас». И если он не получает этого в своей компании – он либо бросает попытки их применять (тогда эффект от обучения нулевой), либо уходит. И уходит тогда, когда не может реализовать свой потенциал в вашей компании. Но раз не может, значит пытается. Поскольку если НЕ пытается, то не понятно, реализовывает свой потенциал или нет.

А раз пытается, то он расширяет возможности вашей системы, вашего бизнеса. И даже если после этого он уходит, то «расширенное» им бизнес-пространство занимают другие сотрудники и это приносит свой эффект.

Получается, что эффективность обучения легко можно измерить количеством ваших сотрудников, которые ушли от вас в другие компании работать по специальности, которой вы их обучали.

При этом минимальный срок ухода – это 3 месяца (6 недель на то, чтобы попытаться применять знания у вас; понять, что ничего не получается, и решиться уходить + 4 недели на поиск работы + 2 недели, которые нужно отработать по закону). Максимальный – 1 год (эта граница нечёткая и условная; основные выгоды от вложений в обучение вы уже получили; полезные знания, полученные во время обучения, уже используются в компании и передаются без нового обучения, а бесполезные уже забылись; и уже нет необходимости измерять эффективность обучения, как год назад).

Учите сотрудников так, чтобы они в любой момент готовы были от вас уйти! Чтобы их переманивали. Чтобы за ними охотились на рынке труда. Брайан Трейси в книге «Мотивация» хорошо подчёркивает это: «Учите сотрудников так, чтобы они в любой момент готовы были от вас уйти! Чтобы их переманивали. Чтобы за ними охотились на рынке труда. Брайан Трейси в книге «Мотивация» хорошо подчёркивает это: «Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: “А что если мы их научим, а они уйдут?” Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: “А что если мы их не научим, а они останутся?”».

Другой вопрос, готовы ли Вы, как руководитель, работать с умными и обученными сотрудниками? Ведь Вам тоже придётся учиться и постоянно повышать планку мотивации и вызовов для них. Чтобы хотелось остаться ещё на год, ещё продолжать учиться.

&

Эту идею я буду ещё дорабатывать. Как минимум нужно найти формулу и единицу измерения такой эффективности. Ведь если вы обучили 30 сотрудников и 1 ушёл, то можно сказать, что эффективность 3%. Если из 30 ушло 15, то эффективность 50%, поскольку оставшиеся 15 работают на вас. Но если ушли все 30? То эффективность точно не 100%, ведь работать-то некому…

Есть над чем задуматься…