Документирование бюджета проекта

В прошлой статье были оформлены сроки проекта, а теперь мы разберёмся, как документировать стоимости проекта, т.е. его бюджет. Для этого нам понадобятся результаты документирования объёмов работ и сроков проекта.

Документирование бюджета проекта – это частный случай планирования стоимости проекта и разработки бюджета. Напомню, что общее управление проектами я стараюсь выносить за рамки этого цикла статей, и описываю только состав и правила заполнения документов для управления проектами.

Посчитай, “сколько”

Прежде чем приступить расчёту стоимости проекта, нужно определиться с “валютой”. Если руководитель проекта может распоряжаться реальными деньгами проекта, то проблемы нет. В таком случае, валютой проекта, как правило, является национальная валюта страны или валюта контракта, по которому выполняется проект. Но часто встречается ситуация, когда руководитель проекта не имеет полномочий на расходование “живых” денежных средств компании. А если нет бюджета, то нет и проекта. Бюджет – это одно из классических ограничений проекта (см. главу “Описать объёмы работ” в статье “Документирование объёмов работ проекта”). Если бюджет схлопывается до нуля, то и весь проект умирает.

Но и это не проблема! Ты можешь придумать “свою валюту”.

Самым простом суррогатом валюты проекта является трудо-час. Например, при проектировании нефтяной платформы на реализацию проекта выделяется 30000 человеко-часов, и этим “бюджетом” располагает РП. Более того, у него может быть несколько “валют” – 5000 часов инженеров высшей категории и 25000 часов простых инженеров-проектировщиков. Такая ситуация напоминает картину, когда РП управляет проектом с бивалютным бюджетом состоящим, например, из 50 тыс. долларов и 250 тыс. рублей.

Итак, с валютой определились. Теперь заглядываем в Устав проекта и находим раздел “Сводный бюджет”, указывающий на самом высоком уровне во сколько обойдётся проект и сколько денег спонсор проекта готов предоставлять ежемесячно (или ежеквартально, еженедельно, …). Это внешние границы нашего бюджета.

Детальная же стоимость проекта считается через стоимость ресурсов, задействованных в проекте. Поэтому каждому ресурсу в графике проекта проставляем стоимости за единицу. Поскольку, создавая график, мы уже указали необходимое количество единиц ресурса, то мы практически автоматом получаем бюджет расходов проекта. Проблема в том, что полученный таким образом бюджет, в большинстве случаев не соответствует написанному в Уставе проекта, и требуется провести оптимизацию бюджета затрат и/или пересогласование Устава проекта.

Полученный оптимизированный бюджет отображают в графике проекта в колонке “Стоимость операции”. Напротив каждой задачи видна стоимость ресурсов, требуемых для выполнения операции, а возле суммарных задач – стоимость пакета работ.

Ну, и важно не забыть о резервах. Резервы бывают двух типов – резервы на непредвиденные обстоятельства и управленческие резервы. Размер и того, и другого резерва крайне индивидуален для каждого отдельного проекта и компании. На них влияют много факторов – и зрелость управления рисками, и качество оценок и прогнозов, и уровень полномочий руководители и команды проекта, и многое другое.

Полезно, конечно, знать сколько денег нам понадобится для реализации всего проекта и его отдельно взятых этапов, но чтоб деньги можно было тратить, их нужно иметь!

Потребуй денег

Оценку стоимости операций мы получили. Вторым основным документом при планировании бюджета проекта является сам Бюджет проекта, и состоит он из бюджета расходов и требований к финансированию проекта.

Бюджет расходов мы получаем из стоимости ресурсов проекта, расположенных на линейке времени, а требования к финансированию – из двух составляющих: первая – это тот же бюджет расходов, вторая – период управления (вспоминаем статью Документирование длительности проекта). Требования к финансированию в начале периода равны бюджету расходов в конце периода плюс резервы.

Картинка для наглядности:

Проект, показанный на рисунке, разбит на 10 управленческих периодов. Команда проекта берёт предоплату на 3 периода для начала проекта, в середине проекта также объединяются два периода и в конце два. В данном проекте это было сделано для того, чтоб обеспечить примерно одинаковые суммы финансирования проекта, хотя в пятом периоде потребуется двойная сумма (видимо для реализации основной части проекта).

Обратите внимание, что в каждый период заложена ещё и сумма резерва. Это сделано для того, чтоб не “вымывать” из проекта все деньги на конец периода.

Данный график вместе с сопроводительной таблицей попадает в документ, который называется Базовый бюджет проекта, или Базовый план по финансированию. Это один из четырёх документов, которые обязательно утверждаются спонсором (оставшиеся три – это Устав, Базовое содержание и Базовое расписание).

Итого

С точки зрения документирования, итог планирования бюджета проекта выглядит следующим образом:

1. Оценки стоимости операций (в составе шаблона “Данные расписания”), полученные на основе Расписания проекта, и дающие нам понимание детальной стоимости проекта по операциям и пакетам работ.
2. Бюджет проекта, включающий в себя бюджет расходов, требования к финансированию проекта и резервы.

• Шаблоны всех этих и других документов по управлению стоимостью проекта можно получить/полистать здесь:
  • ОСУП.Стоимость.Комплект по PMBOK (5th edition).
  • ИСО21500:Стоимость по ISO 21500:2012.
• Полный пакет шаблонов, созданных на основе PMBOK (5-й редакции) можно получить здесь: ОСУП.Комплект.v5
• Полный пакет шаблонов, созданных на основе ISO 21500:2012 можно получить здесь: ИСО21500:Комплект
• Все примеры и шаблоны документов портала PMDoc, связанные с управлением стоимостью различных проектов, можно получить здесь: Стоимость проекта.

В следующей статье я расскажу, как документировать риски проекта.