Документування бюджету проєкту

У минулій статті було оформлено терміни проєкту, а тепер ми розберемося, як документувати вартості проєкту, тобто. його бюджет. Для цього нам знадобляться результати документування обсягів робіт і термінів проєкту.

Документування бюджету проєкту – це окремий випадок планування вартості проєкту і розроблення бюджету. Нагадаю, що загальне управління проєктами я намагаюся виносити за рамки цього циклу статей, і описую тільки склад і правила заповнення документів для управління проєктами.

Порахуй, “скільки”

Перш ніж розпочати розрахунок вартості проєкту, потрібно визначитися з “валютою”. Якщо керівник проєкту може розпоряджатися реальними грошима проєкту, то проблеми немає. У такому разі валютою проєкту, як правило, є національна валюта країни або валюта контракту, за яким виконується проєкт. Але часто трапляється ситуація, коли керівник проєкту не має повноважень на витрачання “живих” грошових коштів компанії. А якщо немає бюджету, то немає і проєкту. Бюджет – це одне з класичних обмежень проєкту(див. розділ “Описати обсяги робіт” у статті “Документування обсягів робіт проєкту”). Якщо бюджет схлопується до нуля, то і весь проєкт помирає.

Але і це не проблема! Ти можеш придумати “свою валюту”.

Найпростішим сурогатом валюти проєкту є трудо-година. Наприклад, під час проєктування нафтової платформи на реалізацію проєкту виділяють 30000 людино-годин, і цей “бюджет” має у своєму розпорядженні РП. Ба більше, у нього може бути кілька “валют” – 5000 годин інженерів вищої категорії і 25000 годин простих інженерів-проектувальників. Така ситуація нагадує картину, коли РП управляє проєктом із бівалютним бюджетом, що складається, наприклад, із 50 тис. доларів і 250 тис. рублів.

Отже, з валютою визначилися. Тепер зазираємо до Статуту проєкту і знаходимо розділ “Зведений бюджет”, який вказує на найвищому рівні, у скільки обійдеться проєкт і скільки грошей спонсор проєкту готовий надавати щомісяця (або щокварталу, щотижня, …). Це зовнішні межі нашого бюджету.

Детальна ж вартість проєкту рахується через вартість ресурсів, задіяних у проєкті. Тому кожному ресурсу в графіку проєкту проставляємо вартості за одиницю. Оскільки, створюючи графік, ми вже вказали необхідну кількість одиниць ресурсу, то ми практично автоматом отримуємо бюджет витрат проєкту. Проблема в тому, що отриманий таким чином бюджет здебільшого не відповідає написаному в Статуті проєкту, і потрібно провести оптимізацію бюджету витрат та/або переузгодження Статуту проєкту.

Отриманий оптимізований бюджет відображають у графіку проєкту в колонці “Вартість операції”. Навпроти кожного завдання видно вартість ресурсів, необхідних для виконання операції, а біля сумарних завдань – вартість пакета робіт.

Ну, і важливо не забути про резерви. Резерви бувають двох типів – резерви на непередбачені обставини та управлінські резерви. Розмір і того, і іншого резерву вкрай індивідуальний для кожного окремого проєкту і компанії. На них впливають багато чинників – і зрілість управління ризиками, і якість оцінок і прогнозів, і рівень повноважень керівники та команди проєкту, і багато іншого.

Корисно, звісно, знати скільки грошей нам знадобиться для реалізації всього проєкту та його окремо взятих етапів, але щоб гроші можна було витрачати, їх потрібно мати!

Потребуй грошей

Оцінку вартості операцій ми отримали. Другим основним документом під час планування бюджету проєкту є сам Бюджет проєкту, і складається він із бюджету витрат і вимог до фінансування проєкту.

Бюджет витрат ми отримуємо з вартості ресурсів проєкту, розташованих на лінійці часу, а вимоги до фінансування – з двох складових: перша – це той самий бюджет витрат, друга – період управління(згадуємо статтю Документування тривалості проєкту). Вимоги до фінансування на початку періоду дорівнюють бюджету витрат наприкінці періоду плюс резерви.

Картинка для наочності:

Проєкт, показаний на малюнку, розбитий на 10 управлінських періодів. Команда проєкту бере передоплату на 3 періоди для початку проєкту, в середині проєкту також об’єднуються два періоди і в кінці два. У цьому проєкті це було зроблено для того, щоб забезпечити приблизно однакові суми фінансування проєкту, хоча в п’ятому періоді знадобиться подвійна сума (мабуть, для реалізації основної частини проєкту).

Зверніть увагу, що в кожен період закладена ще й сума резерву. Це зроблено для того, щоб не “вимивати” з проєкту всі гроші на кінець періоду.

Цей графік разом із супровідною таблицею потрапляє в документ, який називається Базовий бюджет проєкту, або Базовий план з фінансування. Це один із чотирьох документів, які обов’язково затверджує спонсор(решта три – це Статут, Базовий зміст і Базовий розклад).

Разом

З погляду документування, підсумок планування бюджету проєкту має такий вигляд:

1. Оцінки вартості операцій(у складі шаблону “Дані розкладу”), отримані на основі Розкладу проєкту, що дають нам розуміння детальної вартості проєкту за операціями і пакетами робіт.
2. 
   Бюджет проєкту
   що містить у собі бюджет витрат, вимоги до фінансування проєкту і резерви.

• Шаблони всіх цих та інших документів з управління вартістю проєкту можна отримати/ погортати тут:
  • 
    ЗСУП.Вартість.Комплект
    за PMBOK (5th edition).
  • 
    ІСО21500:Вартість
    за ISO 21500:2012.
• Повний пакет шаблонів, створених на основі PMBOK (5-ї редакції) можна отримати тут:
  ЗСУП.Комплект.v5
  
• Повний пакет шаблонів, створених на основі ISO 21500:2012 можна отримати тут:
  ІСО21500:Комплект
  
• Усі приклади та шаблони документів порталу PMDoc, пов’язані з управлінням вартістю різних проєктів, можна отримати тут:
  Вартість проєкту
  .

У наступній статті я розповім, як документувати ризики проєкту.