ISO 10006 "Управління якістю в проєктах" - це неофіційний переклад міжнародного стандарту ISO 10006:2018 "Quality management — Guidelines for quality management in projects". Користуйтесь, та надсилайте свої зауваження та пропозиції.

Підтримати розробку стандартів українською

Передмова

ISO (the International Organization for Standardization – Міжнародна організація стандартизації) – це всесвітня федерація національних органів стандартизації (установи-учасники ISO). Робота з підготовки міжнародних стандартів зазвичай здійснюється в технічних комітетах ISO. Кожна установа-учасниця, що зацікавлена у предметі, для якого створено технічний комітет, має право бути представленою у цьому комітеті. В роботі також беруть участь урядові та неурядові міжнародні організації, що мають зв'язки з ISO.

ISO тісно співпрацює з Міжнародною електротехнічною комісією (МЕК) з усіх питань електротехнічної стандартизації.

Процедури, використані для розробки цього документа, та процедури, призначені для його подальшого впровадження, описані в Частині 1 Директив ISO/IEC. Зокрема, слід зазначити, що для різних типів документів ISO необхідні різні критерії затвердження. Цей документ розроблено відповідно до редакційних правил Частини 2 Директив ISO/IEC (див. www.iso.org/directives).

Варто зазначити, що деякі елементи цього документа можуть бути предметом патентних прав. ISO не несе відповідальності за виявлення будь-яких або всіх таких патентних прав. Детальна інформація про будь-які патентні права, виявлені під час розробки документа, міститиметься у Вступі та/або в списку ISO отриманих патентних заявок (див. www.iso.org/patents).

Будь-яке комерційне найменування, яке використовується в цьому документі, є інформацією, наданою для зручності користувачів, і не є її схваленням.

Пояснення добровільного характеру стандартів, значення конкретних термінів та висловів ISO, що стосуються оцінки відповідності, а також інформація про дотримання ISO принципів Світової організації торгівлі (СОТ), що містяться в Угоді про технічні бар’єри у торгівлі (ТБТ), доступні за посиланням: www.iso.org/iso/foreword.html.

Цей документ підготовлено Технічним комітетом ISO/TC 176, Управління якістю та забезпечення якості, Підкомітетом SC 2, Системи якості.

Це третє видання скасовує та замінює друге видання (ISO 10006:2003), яке було технічно переглянуто, щоб узгодити його з ISO 9000:2015, ISO 9001:2015 та ISO 21502.

Вступ

Цей стандарт (ISO 10006 "Управління якістю в проєктах") подає настанови щодо управління якістю в проєктах. У ньому стисло викладено принципи та практику управління якістю, запровадження яких унаслідок їх впливу є важливим для досягнення цілей у сфері якості в проєктах. Його узгоджено з ISO 9000 та ISO 9001, а також він доповнює настанови, викладені в ISO 21502.

Настанови, наведені в цьому стандарті, призначено для широкого кола користувачів. Їх застосовно до проєктів, які можуть набувати різних форм, — від малих до дуже великих, від простих до складних, від індивідуальних проєктів до проєктів, які становлять частину програми чи пакета проєктів. Їх може використовувати персонал, який має досвід у управлінні проєктами та якому потрібно забезпечити, щоб його організація застосовувала практики, що є в управлінні якістю та в стандартах на системи управління якістю ISO/TC 176, а також ті, хто має досвід в управлінні якістю та хто повинен взаємодіяти з організаціями — виконавцями проєктів, застосовуючи свої знання та досвід до проєкту. Зрозуміло, що певні групи користувачів вважатимуть для себе наведений у настановах матеріал надто докладним, проте для інших користувачів така докладність може бути вкрай необхідною.

У цьому стандарті використано процесний підхід, елементами якого є цикл «Рlan — Dо — Сhесk — Асt» (PDCА) («Плануй — Виконуй — Перевіряй — Дій») та «ризик-орієнтоване мислення». Два поняття «управління якістю в проєктах» і «системи управління якістю в проєктах» різняться таким:
— управління якістю в проєктах охоплює: системи управління якістю в проєктах, відповідальність керівництва в проєктах, управління ресурсами в проєктах, виготовлення продукції/надання послуг за проєктом, а також вимірювання, аналізування та поліпшення в проєктах;
— системи управління якістю в проєктах охоплюють: характеристики проєкту, принципи управління якістю в проєктах, процеси управління якістю проєкту та програму якості проєкту.

Визнано, що є два аспекти застосування управління якістю в проєктах: процеси проєкту, якими керують у межах системи управління проєктами, та якість набутків проєкту у вигляді продукції та послуг. Ігнорування будь-якого з цих двох аспектів може мати значні наслідки для проєктованої продукції та послуги, для замовника проєкту та інших заінтересованих сторін, а також для організації-виконавця проєкту.

ПРИМІТКА. Вираз «продукція/послуги» використано як абревіатуру «продукції та послуги» в цьому стандарті надалі.

Ці аспекти також зосереджують увагу на тому, що відповідальність за досягнення цілей у сфері якості покладають саме на найвище керівництво, вимагаючи, щоб зобов’язання стосовно досягнення цілей у сфері якості було доведено до всіх рівнів в організаціях, залучених до виконання проєкту. Але за кожним рівнем треба залишити відповідальність за свої конкретні процеси та продукцію/послуги.

Забезпечення й підтримування якості процесів і продукції/послуг у проєкті вимагає систематичного підходу. Цей підхід має бути націлено на забезпечення розуміння та задоволення встановлених і припущених потреб замовника, розуміння та оцінювання потреб інших заінтересованих сторін, а також на забезпечення належного врахування політики у сфері якості організації — ініціатора проєкту для запровадження в управлінні проєктом.

Цей стандарт призначено для використання в контексті вимог до системи управління якістю, встановлених в ISO 9001, та настанов щодо процесів управління проєктом, викладених в ISO 21502. Процеси управління проєктом описано в ISO 21502.

Цей стандарт розроблено як стандарт підтримки, який надає настанови, а не як стандарт на систему управління, що й відображено в його структурі. У додатку В наведено матрицю перехресного посилання між цим стандартом, ISO 9001 та ISO 21502.

1 Сфера застосування

Цей стандарт (ISO 10006 "Управління якістю в проєктах") подає настанови щодо застосування управління якістю в проєктах.

Це стосується організацій, які працюють над проєктами різної складності, малими чи великими, короткостроковими чи довгостроковими, що є окремим проєктом, частиною програми чи пакета проєктів, виконуваних у різних середовищах, незалежно від виду продукції/послуги чи залучених процесів, для задоволення заінтересованих сторін проєкту, упровадженням управління якістю в проєктах. Проте ці настанови можуть потребувати певного адаптування з тим, щоб бути прийнятними для конкретного проєкту.

Цей стандарт не є настановою щодо управління проєктом. У цьому стандарті викладено настанови щодо якості, забезпечуваної в процесах управління проєктом. Настанови щодо управляння проєктом і пов’язаних процесів наведено в ISO 21502.

Цей стандарт стосується понять як «управління якістю в проєктах», так і «системи управління якістю в проєктах». Ці поняття різняться тим, що їх розглядають окремо за такими темами та розділами:
— управління якістю в проєктах охоплює: системи управління якістю в проєктах (розділ 4), відповідальність керівництва в проєктах (розділ 5), управління ресурсами в проєктах (розділ 6), виготовлення продукції/надання послуг за проєктами (розділ 7), а також вимірювання, аналізування та поліпшення в проєктах (розділ 8);
— системи управління якістю в проєктах охоплюють: характеристики проєкту (4.1), принципи управління якістю в проєктах (4.2), процеси управління якістю проєкту (4.3) та програму якості проєкту (4.4).

2 Нормативні посилання

Наведені нижче нормативні документи необхідні для застосування цього стандарту. У разі датованих посилань застосовують тільки наведені видання. У разі недатованих посилань потрібно користуватись останнім виданням нормативних документів (разом зі змінами).

ISO 9000, Системи управління якістю — Основні положення та словник термінів.

3 Визначення та тлумачення

У цьому стандарті (ISO 10006 "Управління якістю в проєктах") використано терміни та визначення понять, наведені в ISO 9000, а також подані нижче.

ISO та IEC підтримують термінологічні бази даних для використання у сфері стандартизації за такими адресами:

3.1
дія; вид робіт (activity)
Визначений елемент роботи, який потрібно виконати для завершення проєкту (3.3).
Примітка. Дію в проєкті може бути зазвичай визнано як найменший визначений об’єкт.

3.2
оцінювання ходу виконання (progress evaluation)
Визначення ходу виконання з точки зору досягнення цілей проєкту (3.3).
Примітка 1. Це оцінювання треба провадити в належних фазах/точках життєвого циклу проєкту (3.8) у межах процесів проєкту, базуючись на критеріях щодо процесів проєкту та щодо проєктованої продукції чи послуги.
Примітка 2. Результати оцінювання ходу виконання можуть зумовити переглядання плану управління проєктом (3.5).

3.3
проєкт (project)
Унікальний процес, що здійснюють для досягнення цілі.
Примітка 1. проєкт зазвичай складається із сукупності скоординованих і контрольованих дій (3.1) з датами початку та завершення, що відповідають конкретним вимогам, зокрема мають обмеження щодо строку, вартості та ресурсів.
Примітка 2. Окремий проєкт може бути частиною структури масштабнішого проєкту та зазвичай має встановлені дати початку та кінця.
Примітка 3. У деяких проєктах цілі та сферу застосування актуалізують, а характеристики продукції чи послуги визначають поступово в ході виконання проєкту.
Примітка 4. Набутком проєкту може бути одна чи кілька одиниць продукції чи послуги.
Примітка 5. Організація — виконавець проєкту є зазвичай тимчасовою, її створюють на період виконання проєкту.
Примітка 6. Складність взаємодій між видами робіт у межах проєкту не обов’язково пов’язана з розміром проєкту.

3.4
управління проєктом (project management)
Планування, організування, моніторинг, контролювання та звітування щодо всіх аспектів проєкту (3.3), а також стимулювання всіх учасників для досягнення цілей проєкту

3.5
план управління проєктом (project management plan)
Документ, який визначає, що необхідно для досягнення цілі(-ей) проєкту (3.3).
Примітка 1. У плані управління проєктом має бути програма якості (3.9) проєкту (безпосередньо чи через посилання на неї).
Примітка 2. План управління проєктом також охоплює інші плани, які стосуються організаційної структури, ресурсів, графіка виконання, бюджету, управління ризиками, екологічного управління, управління охороною праці, управління безпекою (безпосередньо чи через посилання на них, за потреби).

3.6
організація-виконавець проєкту (project organization)
Тимчасова структура, що охоплює обов’язки, відповідальність, рівні повноважень та обмеження в межах проєкту, які потрібно визначити та повідомити всім заінтересованим сторонам проєкту (3.3)

3.7
фаза проєкту (project phase)
Поділ життєвого циклу проєкту (3.8) на керовані сукупності видів робіт, таких як концептуальне опрацювання, розроблення, виконання та закінчення

3.8
життєвий цикл проєкту (project life cycle)
Визначена сукупність фаз від початку до кінця проєкту (3.3)
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21500:2012, 2.12]

3.9
програма якості (quality plan)
Специфікація видів робіт, обов’язків і пов’язаних ресурсів, що застосовують до конкретного об’єкта
[ДЖЕРЕЛО: ISO 10005, 3.2]

3.10
постачальник; провайдер (supplier, provider)
Організація, яка надає продукцію чи послугу
Приклад. Виробник, дистриб’ютор, роздрібний продавець або агент з продажу продукції чи послуги.
Примітка 1. Стосовно організації постачальник може бути внутрішнім або зовнішнім.
Примітка 2. У контрактній ситуації постачальника часто називають «підрядник».
Примітка 3. У контексті проєкту (3.3) часто використовують замість «постачальник» «підрядник» або «субпідрядник».

[ДЖЕРЕЛО: ISO 9000:2015, 3.2.5, змінено - Додано примітку 3.]

4 Системи управління якістю в проєктах 

4.1 Середовище та характеристики проєкту

4.1.1 Загальні положення

Організація — виконавець проєкту та організація — ініціатор проєкту (див. 4.1.2) мають розглянути середовище, у якому функціонують їхні системи управління якістю проєктів. Деякі внутрішні та зовнішні чинники можуть впливати на здатність проєкту досягати запланованих результатів проєкту. Інші чинники можуть надати можливості для результативнішої роботи з внутрішніми та зовнішніми сторонами (див. ISO 9001:2015, 4.1).

Розглядання внутрішніх і зовнішніх чинників, які можуть вплинути на систему управління якістю проєкту, дає можливість організації — виконавцю проєкту та організації — ініціатору проєкту:
a) зрозуміти потреби та очікування заінтересованих сторін;
b) встановити чи прийняти процеси управління якістю проєкту для досягнення запланованих результатів проєкту;
c) визначити ризики та можливості, пов’язані з процесами проєкту та запланованими набутками.

Основні характеристики проєктів:
— вони становлять унікальні, неповторювані фази, що складаються з процесів і видів робіт;
— вони мають певний рівень ризику та невизначеності;
— від них очікують надання конкретних кількісно виражених результатів у межах попередньо визначених параметрів, наприклад, параметрів, пов’язаних із якістю;
— вони мають планові дати початку та завершення в межах чітко визначених обмежень щодо вартості та ресурсів;
— вони мають набутки, які можуть бути однією чи кількома одиницями продукції чи послуги;
— до складу організації — виконавця проєкту може бути тимчасово введено персонал на період виконання проєкту (організацію — виконавця проєкту може бути призначено організацією — ініціатором проєкту (див. 4.1.2) та може бути змінено в ході виконання проєкту);
— вони можуть бути довгостроковими і зазнавати змінюваних з часом внутрішніх і зовнішніх впливів.

4.1.2 Організації

У стандарті окремо зазначено «організацію — ініціатора проєкту» та «організацію — виконавця проєкту».

«Організація — ініціатор проєкту» — це організація, яка вирішила започаткувати проєкт. Це може бути окрема організація, спільне підприємство, консорціум або будь-яка інша прийнятна структура. Організація — ініціатор проєкту доручає виконання проєкту організації — виконавцю проєкту.

Організація — ініціатор проєкту може започатковувати багато проєктів, виконання яких може бути доручено різним організаціям — виконавцям проєкту.

«Організація — виконавець проєкту» виконує проєкт. Організація — виконавець проєкту може бути частиною організації — ініціатора проєкту. Треба, щоб був чіткий розподіл відповідальності та повноважень між організацією — виконавцем проєкту та іншими відповідними заінтересованими сторонами (зокрема організацією — ініціатором проєкту) для процесів проєкту. Це треба підтримувати в актуальному стані як задокументовану інформацію.

4.1.3 Фази та процеси в проєктах

Процеси та фази становлять два різних аспекти проєкту. проєкт може бути поділено на взаємозалежні процеси та на фази як засіб планування й моніторингу досягнення цілей та оцінювання пов’язаних із ним ризиків.

Фази проєкту ділять життєвий цикл проєкту на керовані сукупності робіт, наприклад, концептуальне опрацювання, розроблення, виконання і завершення.

Процеси проєкту — це процеси, які необхідні для управління проєктом, а також процеси, які необхідні для виготовлення продукції/надання послуги за проєктом.

Примітка 1. В ISO 21500 наведено настанови щодо процесів управління проєктом.

Не всі процеси, описані в цьому стандарті, обов’язково будуть у конкретному проєкті, тоді як в іншому проєкті можуть знадобитися додаткові процеси. У деяких проєктах потрібно розрізняти основні та допоміжні процеси. У додатку А перелічено й узагальнено процеси, що їх вважають застосовними до більшості проєктів.

Примітка 2. Щоб полегшити тлумачення настанови щодо управління якістю в проєктах, у цьому стандарті прийнято «процесний підхід» (див. 5.2.5). Крім того процеси проєкту згруповано у дві категорії: процеси управління проєктом і процеси щодо проєктованої продукції чи послуги (ті, що безпосередньо стосуються проєктованої продукції чи послуги, наприклад, проєктування, виробництво тощо).

Процеси згруповано відповідно до їх спорідненості, наприклад, усі процеси щодо строків внесено до однієї групи.

У розділі 5 розглянуто стратегічний процес, що встановлює напрям, за яким виконують проєкт. У розділі 6 описано процеси щодо ресурсів і процеси щодо персоналу. Розділ 7 охоплює процеси щодо взаємозалежності, сфери застосування, строків, вартості, обміну інформацією, ризиків, закупівлі. Процеси щодо вимірювання, аналізування і постійного поліпшення охоплено в розділі 8. У цих розділах є опис кожного процесу, а також настанови щодо управління якістю в цьому процесі.

4.1.4 Процеси управління проєктом

Управління проєктом передбачає планування, організування, моніторинг, контролювання, звітування щодо всіх процесів проєкту, зокрема виконання необхідних коригувальних дій і дій з поліпшення, які потрібні для досягнення цілей проєкту, на безперервній основі. Принципи управління якістю (див. 4.2, 5.2 та ISO 9000:2015, 2.3) треба застосовувати до всіх процесів управління проєктом.

Настанови щодо якості процесів управління проєктом описано в цьому стандарті.

Примітка. В ISO 21502 наведено настанови щодо управління проєктом і пов’язаними процесами.

4.2 Принципи управління якістю

Подана в цьому стандарті настанова щодо управління якістю в проєктах базується на семи принципах управління якістю (див. ISO 9000:2015, 2.3):
— орієнтація на замовника;
— лідерство;
— задіяність персоналу;
— процесний підхід;
— поліпшення;
— прийняття рішень на підставі фактичних даних;
— управління взаємовідносинами.

Ці загальні принципи мають становити основу систем управління якістю для організацій — ініціаторів проєктів і організацій — виконавців проєктів.

Примітка. Настанову щодо застосування принципів управління якістю до планування, здійснюваного в межах стратегічного процесу, викладено в 5.2.

4.3 Процеси управління якістю проєкту

Для досягнення цілей проєкту процесами проєкту треба керувати в межах системи управління якістю. Якщо організація — виконавець проєкту діє в межах організації — ініціатора проєкту, то систему управління якістю в проєкті має бути узгоджено, наскільки це можливо, із системою управління якістю організації — ініціатора проєкту. Якщо частина чи вся організація — виконавець проєкту є зовнішньою для виконавчої організації, то вимоги системи управління якістю можуть бути необхідними для забезпечення того, щоб процеси проєкту були спроможними результативно взаємодіяти.

Треба визначити задокументовану інформацію, яку потребує та створює організація — виконавець проєкту для забезпечення результативного планування, запровадження та контролювання проєкту, та контролювати її (див. ISO 9001:2015, 7.5).

4.4 Програма якості проєкту

Систему управління якістю в проєкті треба задокументувати, підтримувати та внести (безпосередньо або через посилання на неї) до програми якості проєкту.

У програмі якості треба визначити види робіт і ресурси, потрібні для досягнення цілей проєкту у сфері якості. Програму якості треба внести (безпосередньо або через посилання на неї) до плану управління проєктом.

Визначаючи та розробляючи програму якості, організація — ініціатор проєкту та організація — виконавець проєкту мають застосовувати ризик-орієнтоване мислення щодо процесів системи управління якістю, охоплених у досягненні цілей проєкту. Треба розглядати ризики та можливості під час планування та підтримання процесів, а також у процесах щодо ризиків (див. 7.7).

У контрактній ситуації замовник може встановлювати вимоги до програми якості. Ці вимоги не повинні обмежувати сферу застосування програми якості, яку використовує організація — виконавець проєкту.

Примітка. В ISO 10005 подано настанови щодо програм якості.

5 Відповідальність керівництва в проєктах 

5.1 Зобов’язання найвищого керівництва

Зобов’язання й активна участь найвищого керівництва організації — ініціатора проєкту та організації — виконавця проєкту є суттєвими для розроблення результативної й ефективної системи управління якістю в проєкті та підтримання її функціонування.

Найвищому керівництву організації — ініціатора проєкту та організації — виконавця проєкту потрібно сформувати культуру якості, що є важливим чинником у забезпеченні успіху проєкту.

Найвище керівництво як організації — ініціатора проєкту, так і організації — виконавця проєкту має забезпечити вхід до стратегічного процесу (див. 5.2). Оскільки організацію — виконавця проєкту може бути розформовано після завершення проєкту, найвище керівництво організації — ініціатора проєкту має забезпечувати впровадження заходів щодо постійного поліпшення в межах поточних і наступних проєктів. Найвище керівництво як організації — ініціатора проєкту, так і організації — виконавця проєкту має сприяти створенню культури, завдяки якій засвоєні уроки призводять до постійного поліпшення у межах поточних і наступних проєктів.

5.2 Стратегічний процес

5.2.1 Застосування принципів управління якістю протягом стратегічного процесу

Планування щодо розроблення, запроваджування та підтримування системи управління якістю, що базується на застосуванні принципів управління якістю, є стратегічним процесом. Планування має здійснювати організація — виконавець проєкту.

Під час цього планування необхідно основну увагу приділяти якості як процесів, так і продукції/послуг для досягнення цілей проєкту.

Загальні настанови, подані з 5.2.2 до 5.2.9, також треба застосовувати до процесів, описаних у 6.1, 6.2, 7.2—7.8 і в розділі 8 додатково до конкретних настанов, наведених у цих розділах.

Примітка. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.

5.2.2 Орієнтація на замовника

Організації залежать від своїх замовників і тому вони мають розуміти поточні та майбутні потреби замовників, виконувати вимоги замовників і прагнути до перевищення їхніх очікувань (див. ISO 9000:2015, 2.3.1).

Задоволення вимог замовників та інших заінтересованих сторін є необхідною умовою успішного виконання проєкту. Ці вимоги треба чітко розуміти для забезпечення того, щоб усі процеси було зосереджено на виконанні цих вимог і щоб була можливість їх виконувати.

Для цілей проєкту, які охоплюють вимоги щодо продукції/послуги, треба враховувати потреби й очікування замовника та інших заінтересованих сторін. Цілі можна уточнювати в ході виконання проєкту. Треба, щоб цілі проєкту було задокументовано в плані управління проєктом (див. 7.2.2) і щоб було докладно описано, що має бути виконано (у показниках часу, витрат і якості продукції/послуги) і що підлягає вимірюванню.

Під час визначення співвідношення між часом, витратами та якістю продукції/послуги треба оцінити потенційні впливи на проєктовану продукцію чи послугу, беручи до уваги вимоги замовників та інших заінтересованих сторін.

Треба налагодити взаємодію з усіма заінтересованими сторонами для сприяння обміну інформацією, за потреби, протягом усього проєкту. Будь-які конфлікти між вимогами заінтересованих сторін підлягають розв’язанню.

Якщо виникають конфлікти між вимогами замовника та інших заінтересованих сторін, то вимогам замовника зазвичай надають перевагу, але враховують те, що на це можуть вплинути законодавчі та регламентувальні вимоги, якщо такі є.

Розв’язання конфліктів треба погодити із замовником та іншими заінтересованими сторонами. Погодження відповідних заінтересованих сторін треба зберігати як задокументовану інформацію. Протягом усього проєкту потрібно приділяти увагу змінам у вимогах відповідних заінтересованих сторін, охоплюючи додаткові вимоги від нових заінтересованих сторін, які приєдналися до проєкту після його розпочинання.

5.2.3 Лідерство

Керівники встановлюють єдність цілей і напрямів діяльності організації. Їм треба створювати та підтримувати таке внутрішнє середовище, у якому персонал можна цілком залучити до досягнення цілей, що стоять перед організацією (ISO 9000:2015, 2.3.2).

Керівника проєкту треба призначати якомога раніше. Керівник проєкту — це особа з чітко визначеними відповідальністю та повноваженнями щодо управління проєктом і забезпечення розроблення, запровадження та підтримання системи управління якістю в проєкті. Повноваження, надані керівникові проєкту, мають бути співмірні з покладеною на нього відповідальністю.

Найвище керівництво як організації — ініціатора проєкту, так і організації — виконавця проєкту має брати на себе роль лідера у формуванні культури якості через:
a) формування політики у сфері якості та встановлення цілей (зокрема цілей у сфері якості) проєкту;
b) забезпечення інфраструктурою та ресурсами для гарантування досягнення цілей проєкту;
c) сприяння застосуванню процесного підходу та ризик-орієнтованого мислення;
d) забезпечення організаційною структурою, придатною для досягнення цілей проєкту;
e) прийняття рішень на підставі даних і фактографічної інформації;
f) підтримування та заохочування всього персоналу, залученого до проєкту, щодо поліпшення процесів проєкту та проєктованої продукції/послуг, а також через усвідомлення його внеску в результативність процесів;
g) планування запобіжних дій.

5.2.4 Задіяність персоналу

Персонал на всіх рівнях становить основу організації, і його повне залучення дає змогу використовувати його здібності на користь організації (ISO 9000:2015, 2.3.3).

Для персоналу організації — виконавця проєкту треба чітко визначити обов’язки, відповідальність і повноваження стосовно його участі в проєкті. Повноваження, надані учасникам проєкту, мають відповідати покладеній на них відповідальності. До складу організації — виконавця проєкту треба призначати компетентний персонал.

Задля поліпшення діяльності організації — виконавця проєкту персонал треба забезпечити належними засобами, методиками та методами, щоб у нього була можливість виконувати процеси, здійснювати моніторинг процесів і контролювати їх.

У разі виконання багатонаціональних і мультикультурних проєктів, спільних проєктів, міжнародних проєктів тощо треба використати практику транскультурного управління.

5.2.5 Процесний підхід

Бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов’язаними з нею ресурсами керують як процесом (ISO 9000:2015, 2.3.4).

Процеси проєкту та їх взаємодії треба визначити. За потреби функціонування та контроль цих процесів треба підтримувати задокументованою інформацією. Організація — ініціатор проєкту має передавати організації — виконавцю проєкту досвід, набутий під час розроблення та застосування власних процесів, або подібний досвід з інших реалізованих нею проєктів. Організація — виконавець проєкту має враховувати цей досвід, установлюючи процеси проєкту, але вона також може потребувати розроблення унікальних процесів проєкту.

Взагалі процесний підхід до управління уможливлює координацію та сумісність спланованих процесів організації, а також чітке визначення їх взаємодій.

проєкт виконують як сукупність спланованих, взаємопов’язаних і взаємозалежних процесів. Організація — виконавець проєкту контролює процеси проєкту. Щоб контролювати процеси проєкту, їх треба визначити та встановити зв’язки між ними. Їх треба інтегрувати та керувати ними як системою, узгодженою із загальною системою організації — ініціатора проєкту.

Це може бути виконано:
a) визначенням процесів, прийнятних для проєкту;
b) установленням входів, виходів і цілей щодо процесів проєкту;
c) установленням керівників процесів, їхніх повноважень та відповідальності;
d) розробленням процесів проєкту в життєвому циклі проєкту;
e) визначенням взаємозв’язків і взаємодій між процесами;
f) розгляданням ризиків і можливостей, пов’язаних із процесами проєкту.

Результативність і ефективність процесу можна оцінити під час внутрішнього чи зовнішнього аналізування. Оцінювання можна також провести як зіставне оцінювання (бенчмаркінг) або оцінювання процесів за шкалою досконалості. Зазвичай шкалу досконалості ділять за ступенями досконалості в діапазоні від «немає формалізованої системи» до «найкращий у своєму класі».

Примітка. Міжнародні стандарти щодо управління якістю та на системи управління якістю, розроблені ISO/TC 176, подають настанови щодо низки практичних підходів до управління якістю процесів і продукції/послуг. Вони можуть допомогти організації в досягненні цілей проєкту.

5.2.6 Поліпшення

Поліпшення діяльності організації загалом треба вважати незмінною ціллю організації (ISO 9000:2015, 2.3.5).

Цикл постійних поліпшень базується на концепції «Плануй — Виконуй — Перевіряй — Дій» (PDCA) (див. ISO 9001:2015, 0.3.2).

Організація — ініціатор проєкту та організація — виконавець проєкту відповідають за постійне прагнення поліпшувати результативність і ефективність процесів, за які вони відповідають.

Щоб учитися на досвіді, до управління проєктами треба ставитися як до процесу, а не як до окремого завдання. Треба запровадити процес реєстрування та аналізування інформації, отриманої під час виконання проєкту, для використання її в процесі постійного поліпшення (див. ISO 9001:2015, 10.3).

Щоб визначити можливості для поліпшення, треба забезпечити проведення самооцінювання (див. ISO 9004), внутрішніх аудитів та, за потреби, зовнішніх аудитів (див. ISO 9001:2015, 9.2 та 9.3), враховуючи необхідні час і ресурси.

Засвоєні уроки та інформацію від попередніх проєктів треба проаналізувати та використати для підтримання поліпшень поточних і наступних проєктів.

5.2.7 Прийняття рішень на підставі фактичних даних

Ефективні рішення приймають на підставі аналізування даних та інформації (див. ISO 9000:2015, 2.3.6).

Інформацію про хід виконання та показники проєкту треба реєструвати, наприклад, у звіті про стан проєкту.

Треба періодично оцінювати показники та хід виконання (див. 5.3), щоб оцінити стан проєкту. Організація — виконавець проєкту має аналізувати інформацію щодо оцінювання показників і ходу виконання, щоб приймати ефективні рішення стосовно проєкту та переглядати план управління проєктом.

5.2.8 Управління взаємовідносинами

Організація та її заінтересовані сторони є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності (див. ISO 9000:2015, 2.3.7).

Організація — виконавець проєкту має взаємодіяти зі своїми постачальниками під час визначення власної стратегії щодо отримання продукції чи послуги із зовнішніх джерел, особливо в разі довгострокового періоду виконання замовлення на продукцію чи послугу. Може бути розглянуто можливість розділення ризику з постачальниками.

Вимоги до процесів у постачальників і вимоги технічних умов або специфікацій на продукцію чи послугу має розробляти організація — виконавець проєкту разом із її постачальниками з тим, щоб використати наявні знання постачальника. Організація — виконавець проєкту має також визначати здатність постачальника задовольняти її вимоги до процесів та продукції чи послуги, а також враховувати рекомендований замовником перелік постачальників або критерії їх вибирання.

Треба дослідити можливість виконання низки проєктів із залученням спільного постачальника.

5.3 Аналізування системи управління та оцінювання ходу виконання

5.3.1 Аналізування системи управління

Треба, щоб керівництво організації — виконавця проєкту, відповідальне за проєкт, із запланованою періодичністю аналізувало систему управління якістю в проєкті для забезпечення її постійної придатності, адекватності, результативності та ефективності (див. ISO 9001:2015, 9.3). До аналізування системи управління можна також залучати організацію — ініціатора проєкту.

5.3.2 Оцінювання ходу виконання

Оцінювання ходу виконання має охоплювати всі процеси проєкту та забезпечувати можливість оцінювання досягнення цілей проєкту. Результати оцінювання ходу виконання, які можуть мати важливу інформацію про показники проєкту, використовують як вхідні дані для наступного аналізування системи управління.

a) Оцінювання ходу виконання треба використовувати, щоб:

  1. оцінити адекватність плану управління проєктом цілям проєкту та наскільки виконані роботи відповідають йому;
  2. оцінити, наскільки добре процеси проєкту синхронізовано та взаємопов’язано;
  3. ідентифікувати та оцінити види робіт і результати, які можуть негативно чи позитивно впливати на досягнення цілей проєкту;
  4. отримати вхідні дані для незавершених робіт у межах проєкту;
  5. полегшити обмін інформацією;
  6. керувати поліпшенням процесів у межах проєкту, виявляючи відхили та зміни в ризиках і можливостях.

b) Планування для оцінювання ходу виконання має охоплювати:

  1. розроблення загального графіка оцінювання ходу виконання (має бути внесено до плану управління проєктом);
  2. розподіляння відповідальності за управління конкретним оцінюванням ходу виконання;
  3. установлення призначеності, вимог до оцінювання, процесів і виходів для кожного оцінювання ходу виконання;
  4. призначання персоналу, який братиме участь в оцінюванні (наприклад, осіб, відповідальних за процеси проєкту, та інших заінтересованих сторін);
  5. забезпечення можливості опитування відповідного персоналу, залученого до виконання оцінюваних процесів проєкту;
  6. забезпечення того, щоб певну інформацію було підготовано й вона була доступною для оцінювання (наприклад, план управління проєктом).

c) Особи, які здійснюють оцінювання, мають:

  1. розуміти призначеність оцінюваних процесів, а також їхній вплив на систему управління якістю в проєкті;
  2. перевіряти відповідні входи та виходи процесів;
  3. аналізувати критерії моніторингу та вимірювання, що їх застосовують до процесів;
  4. визначати, чи є процеси результативними;
  5. шукати потенційні можливості для поліпшення ефективності процесів;
  6. складати звіти чи інші відповідні набутки за результатами оцінювання ходу виконання.

d) Відразу після оцінювання ходу виконання треба:

  1. проаналізувати результати оцінювання відповідно до цілей проєкту з тим, щоб визначити прийнятність показників проєкту порівняно із запланованими цілями;
  2. призначити відповідальних осіб за дії, що їх треба виконати за результатами оцінювання ходу виконання.

Результати оцінювання ходу виконання можна також використати для подання інформації організації — ініціатору проєкту задля постійного поліпшення результативності та ефективності процесів управління проєктом.

6 Управління ресурсами в проєктах

6.1 Процеси щодо ресурсів

6.1.1 Загальні положення

Процеси щодо ресурсів стосуються планування та контролювання ресурсів. Вони допомагають визначити будь-які потенційні проблеми з ресурсами. Прикладами ресурсів є персонал, устатковання, споруди, фінанси, інформація, матеріали, комп’ютерне програмне забезпечення та послуги.

Процеси щодо ресурсів:
a) планування ресурсів (див. 6.1.2);
b) контролювання ресурсів (див. 6.1.3).

Примітка 1. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.
Примітка 2. Цей підрозділ стосується кількісних аспектів управління персоналом. Інші аспекти, наприклад, щодо підготовлення персоналу, охоплено в 6.2.

6.1.2 Планування ресурсів

Треба визначити ресурси, потрібні для виконання проєкту. У планах ресурсного забезпечення треба встановити, які ресурси потрібні для виконання проєкту та коли їх вимагатимуть згідно з графіком проєкту. У планах треба вказати, як і звідки ресурси отримуватимуть і як їх розподілятимуть. Якщо це застосовно, у планах також має бути внесено порядок розпоряджання із надлишковими ресурсами в разі завершення завдань та проєкту. Плани мають бути придатними для контролювання ресурсів.

Плануючи ресурси, треба перевіряти вірогідність вхідних даних. Треба оцінювати стабільність, можливості та діяльність організацій, які постачають ресурси.

Треба враховувати обмеження щодо ресурсів і пов’язані з ними ризики. Прикладами обмежень є наявність, безпечність, культурні особливості, міжнародні угоди, трудові угоди, урядові регламенти, фінансування та вплив проєкту на довкілля.

Плани ресурсного забезпечення, зокрема кошториси, розподілення й обмеження, разом зі зробленими припущеннями, треба задокументувати та внести до плану управління проєктом.

6.1.3 Контролювання ресурсів

Щоб забезпечити наявність достатніх ресурсів для досягнення цілей проєкту, треба проводити аналізування.

Термін проведення аналізування, періодичність збирання пов’язаних із цим даних і прогнози щодо потреб у ресурсах має бути задокументовано в плані управління проєктом.

Треба визначати, аналізувати, реєструвати відхили від планів ресурсного забезпечення, а також вживати заходів щодо них.

Рішення щодо необхідних дій треба приймати тільки після розгляду їх впливу на інші процеси та цілі проєкту. Зміни, що впливають на цілі проєкту, треба перед їх упровадженням погодити із замовником та іншими відповідними заінтересованими сторонами. Зміни в планах ресурсного забезпечення потрібно належним чином санкціонувати. Коригування прогнозів щодо потреб у ресурсах треба узгоджувати з іншими процесами проєкту під час розроблення плану щодо незавершених робіт.

Основні причини нестачі чи надлишку ресурсів треба визначити, зареєструвати і використовувати як вхідні дані для коригувальних дій.

6.2 Процеси щодо персоналу

6.2.1 Загальні положення

Якість і успіх проєкту залежатимуть від залученого персоналу. Тому особливу увагу треба приділяти видам робіт у межах процесів щодо персоналу.

Ці процеси спрямовано на створення середовища, у якому персонал може сприяти результативності та ефективності проєкту.

Процеси щодо персоналу:
a) формування організаційної структури проєкту (див. 6.2.2);
b) розподілення людських ресурсів (див. 6.2.3);
c) підвищування кваліфікації команди (див. 6.2.4).

Примітка 1. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.
Примітка 2. Кількісні аспекти управління персоналом охоплено в 6.1. Комунікаційні аспекти управління персоналом охоплено в 7.6.

6.2.2 Формування організаційної структури проєкту

Організаційну структуру проєкту треба формувати відповідно до вимог і політики організації — ініціатора проєкту, а також до специфічних для проєкту умов. Щоб вибрати найпридатнішу організаційну структуру треба використовувати, якщо такий є, досвід реалізації минулих проєктів, зареєстрований як засвоєний урок.

Організаційну структуру проєкту має бути сформовано таким чином, щоб сприяти результативному й ефективному обміну інформацією та співпраці між усіма учасниками проєкту.

Керівник проєкту та організація — ініціатор проєкту мають забезпечити, щоб організаційна структура проєкту відповідала сфері застосування проєкту, розміру команди проєкту, місцевим умовам і застосовуваним процесам. Організаційну структуру проєкту можна представити як функційну чи матричну структури. Розподіл повноважень і відповідальності в межах організаційної структури проєкту може також потребувати врахування розподілу повноважень і відповідальності в організації — ініціаторі проєкту, а також її організаційної структури.

Необхідно визначити та встановити зв’язки організації — виконавця проєкту:
a) із замовником та іншими заінтересованими сторонами;
b) із функційними підрозділами організації — ініціатора проєкту, які діють на підтримування проєкту (особливо з тими, на які покладено відповідальність за моніторинг проєктної діяльності, зокрема за календарні плани, якість і витрати);
c) з іншими відповідними проєктами тієї самої організації — ініціатора проєкту.

Треба розробити та задокументувати посадові чи функційні інструкції, у яких визначено відповідальність і повноваження.

Треба визначити функційний підрозділ проєкту, відповідальний за забезпечення розроблення, запровадження та підтримання системи управління якістю в проєкті. Взаємодії цього функційного підрозділу з іншими функційними підрозділами проєкту, із замовником та іншими заінтересованими сторонами має бути задокументовано.

Треба спланувати та періодично аналізувати організаційну структуру проєкту з тим, щоб визначати її подальшу прийнятність і адекватність.

6.2.3 Розподілення людських ресурсів

Для персоналу, що працює над проєктом, треба визначити потрібну компетентність з огляду на освіту, підготовленість та досвід («компетентність» визначено в ISO 9000:2015, 3.10.4 як «здатність застосовувати знання та навички для досягнення запланованих результатів»). Крім того, треба визначити специфічні для проєкту навички.

Вибираючи персонал для роботи над проєктом, треба враховувати його особисті якості. Особливу увагу треба приділяти вимогам до компетентності провідних фахівців.

Найманню компетентного персоналу треба приділити достатньо часу, особливо, якщо очікують труднощів, пов’язаних із проєктом. Підбираючи персонал, треба керуватися посадовими чи функційними інструкціями, а також враховувати його компетентність і рекомендації з місця попередньої роботи. Треба розробити критерії відбирання та застосовувати їх до персоналу всіх рівнів, який розглядають як кандидатуру для участі в проєкті. Обираючи керівника проєкту, пріоритетними треба вважати лідерські здібності.

Керівник проєкту має брати участь у відбиранні персоналу на передбачені проєктом посади, що їх вважають суттєвими для успішної реалізації проєкту.

Керівник проєкту має забезпечити, щоб призначили представника керівництва, відповідального за розроблення, запровадження та підтримання системи управління якістю в проєкті.

Призначаючи членів команди проєкту, треба враховувати їхні особисті інтереси, особисті відносини, сильні та слабкі сторони. Знання особистих характеристик і досвіду може допомогти визначити найкращий розподіл відповідальності між членами організації — виконавця проєкту.

Посадова чи функційна інструкція має бути зрозумілою для призначеної особи і сприйнята нею. В усіх випадках, коли член організації — виконавця проєкту є також підзвітним певному функційному підрозділу організації — ініціатора проєкту, то сфери відповідальності, повноважень і звітування цієї особи має бути задокументовано.

Призначення персоналу для виконання конкретної роботи чи функції має бути затверджено й доведено до відома всіх, кого це стосується. Треба здійснювати моніторинг діяльності загалом, охоплюючи результативність і ефективність виконання персоналом своїх посадових обов’язків, з тим, щоб перевірити відповідність цих призначень. На підставі отриманих результатів треба вживати доречних заходів, наприклад, щодо перепідготування чи офіційного визнання досягнень.

Про зміни серед персоналу організації — виконавця проєкту треба, за можливості, перед їх запровадженням повідомити замовника та відповідні заінтересовані сторони, якщо ці зміни стосуються їх.

6.2.4 Підвищення кваліфікації команди

Результативна командна діяльність вимагає, щоб кожний член команди був компетентним, заохоченим та готовим співпрацювати з іншими членами.

Для поліпшення спільної діяльності команда проєкту загалом і кожний член команди окремо мають брати участь у заходах щодо підвищування кваліфікації команди. Персонал має бути підготовленим і обізнаним щодо доцільності та важливості своєї діяльності у виконанні проєкту й досягненні цілей проєкту та цілей у сфері якості (див. ISO 10015).

Результативну колективну роботу треба офіційно визнавати і, якщо доречно, винагороджувати.

Керівники організації — виконавця проєкту мають забезпечити створення робочого середовища, яке сприятиме професійній майстерності, результативним робочим взаємозв’язкам, довірі та повазі поміж членами команди та всіма іншими, залученими до реалізації проєкту. Треба підтримувати та розвивати прийняття рішень на основі консенсусу, структуроване вирішення проблем, чіткий, відкритий та результативний обмін інформацією і взаємні зобов’язання щодо задоволення вимог замовника (див. 5.2.3 щодо поняття «лідерство»).

В усіх можливих випадках персонал, якого стосуються зміни в проєкті чи в організації — виконавці проєкту, треба залучати до планування та впровадження змін.

7 Виготовлення продукції/надання послуг за проєктом

7.1 Загальні положення

Цей розділ охоплює групування процесів управління проєктом, необхідних для виготовлення продукції чи надання послуг за проєктом (див. 4.1.3).

7.2 Взаємозалежні процеси

7.2.1 Загальні положення

проєкти складаються з системи запланованих і взаємозалежних процесів, і дія в межах одного з них, зазвичай, впливає на інші. За загальне управління запланованими взаємозалежностями між процесами проєкту відповідає керівник проєкту. Організація — виконавець проєкту має також керувати результативним і ефективним обміном інформацією між різними групами персоналу, залученого до реалізації проєкту, а також встановити чіткий розподіл їх відповідальності.

Взаємозалежними процесами є:
a) ініціювання проєкту та розроблення плану управління проєктом (див. 7.2.2);
b) управління взаємодіями (див. 7.2.3);
c) управління змінами (див.7.2.4);
d) завершення процесу та проєкту (див. 7.2.5).

Примітка. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.

7.2.2 Ініціювання проєкту та розроблення плану управління проєктом

Треба сформувати план управління проєктом, у якому має бути програма якості проєкту чи посилання на неї, а також його треба постійно оновлювати. Ступінь докладності може залежати від таких чинників, як сфера застосування, масштаб і складність проєкту.

Під час ініціювання проєкту організація — ініціатор проєкту має ідентифікувати докладні дані про відповідні попередні проєкти і довести їх до відома організації — виконавця проєкту. Це дасть змогу якнайкраще використати досвід (наприклад, засвоєні уроки), набутий у межах попередніх проєктів.

Якщо ціллю проєкту є виконання вимог контракту, то під час розроблення плану управління проєктом треба проаналізувати контракт, щоб упевнитися в тому, що контрактні вимоги може бути виконано. Якщо проєкт не виконують за контрактом, треба виконати попереднє аналізування для встановлення вимог і підтвердження їх прийнятності та досяжності.

У плані управління проєктом треба:
a) зробити посилання на задокументовані вимоги замовника та інших заінтересованих сторін, а також цілі проєкту; джерело вхідних даних для кожної вимоги також має бути задокументовано для уможливлення простежуваності;
b) визначити та задокументувати процеси проєкту та їхні цілі;
c) визначити взаємодії організаційного характеру, звертаючи особливу увагу на:

  1. канали зв’язку та звітування між організацією — виконавцем проєкту й різними функційними підрозділами організації — ініціатора проєкту;
  2. взаємодії між функційними підрозділами в межах організації — виконавця проєкту;

d) інтегрувати плани, які є результатом планування, проведеного в межах інших процесів проєкту, переглянути ці плани з огляду на їх узгодженість та усунути будь-які розбіжності; такими планами є:

  1. програма якості;
  2. структура розподілу робіт (див. 7.3.4);
  3. графік проєкту (див. 7.4.5);
  4. бюджет проєкту (див. 7.5.3);
  5. план обміну інформацією (див. 7.6.2);
  6. план управління ризиками (див. 7.7.2);
  7. план закупівлі (див. 7.8.2);

e) визначити характеристики продукції/послуги (навести їх або посилатися на них), а також те, як їх треба вимірювати та оцінювати;
f) визначити базовий рівень для вимірювання та контролювання ходу виконання, щоб уможливлювати планування незавершеної роботи; плани аналізування та оцінювання ходу виконання має бути
розроблено з установленням календарних планів;
g) визначити показники функціонування та як їх вимірювати, а також передбачити заходи щодо регулярного оцінювання, щоб відстежувати виконання; це оцінювання має:

  1. полегшити виконання запобіжних і коригувальних дій;
  2. підтвердити, що цілі проєкту залишаються чинними за постійно змінюваних умов реалізації проєкту;

h) передбачити аналізування проєкту, що вимагається контрактом, з тим, щоб упевнитися у виконанні вимог контракту;
i) передбачити періодичне аналізування проєкту, а також його аналізування в разі виникнення значних змін.

Систему управління якістю в проєкті має бути задокументовано чи на неї має бути зроблено посилання в програмі якості проєкту. Треба встановити зв’язок між програмою якості проєкту та застосовними частинами системи управління якістю організації — ініціатора проєкту. Наскільки це практично можливо, організація — виконавець проєкту має прийняти та, за потреби, адаптувати систему управління якістю та процеси організації — ініціатора проєкту. За наявності специфічних вимог до системи управління якістю від інших заінтересованих сторін треба забезпечити сумісність системи управління якістю в проєкті з цими вимогами.

7.2.3 Управління взаємодіями

Для спрощення взаємозалежностей (запланованих) між процесами потрібно керувати взаємодіями (незапланованими) у межах проєкту. Це має передбачати:
a) встановлення процесів управління взаємодіями;
b) проведення засідань за участю функційних підрозділів, що їх залучено до виконання проєкту;
c) вирішення таких питань, як суперечливі обов’язки чи внесення змін, що призводять до наражання на ризик;
d) вимірювання дієвості виконання проєкту, використовуючи такі методи, як аналіз освоєного обсягу (методика моніторингу загальної ефективності виконання проєкту порівняно з базовим бюджетом);
e) оцінювання ходу виконання, щоб оцінити стан проєкту та спланувати незавершену роботу.

Оцінювання ходу виконання треба також використовувати для визначення потенційних проблем взаємодії. Треба відзначити, що зазвичай саме в точках взаємодій є високий ризик.

Примітка. Обмін інформацією, пов’язаною з виконанням проєкту, є важливим чинником під час координування проєкту (див. 7.6).

7.2.4 Управління змінами

Управління змінами охоплює ідентифікування, оцінювання, санкціонування, документування, упровадження та контролювання змін. Перш ніж санкціонувати зміну, треба проаналізувати її призначеність, ступінь і вплив. Ті зміни, які впливають на цілі проєкту, треба погодити із замовником та іншими заінтересованими сторонами.

Під час управління змінами треба також враховувати:
a) управління змінами у сфері застосування проєкту, цілях проєкту та плані управління проєктом;
b) координування змін через взаємопов’язані процеси проєкту та розв’язання будь-яких конфліктів;
c) процеси документування змін;
d) поліпшення (див. 8.3);
e) аспекти змін, що стосуються персоналу (див. 6.2.4).

Зміни можуть вплинути на проєкт і тому їх має бути визначено якнайшвидше. Основні причини впливів треба проаналізувати, а результати використати для вироблення рішень і для запровадження поліпшення в процес проєкту.

Перед запровадженням будь-якої зміни запит на зміну треба подати відповідно до процесів проєкту, встановлених у плані управління проєктом. У відповідній задокументованій інформації, наданій разом із запитом, має бути обґрунтування зміни.

Одним із аспектів управління змінами є управління конфігурацією. У контексті управління проєктами йдеться про конфігурацію проєктованої продукції чи послуги. Вона може охоплювати як вироби, що їх не постачають (наприклад, випробувальне приладдя та інше встановлене устатковання), так і вироби, що їх постачають.

Примітка. Докладні настанови щодо управління конфігурацією подано в ISO 10007.

7.2.5 Завершення процесу та проєкту

проєкт за своєю суттю є процесом, і особливу увагу треба приділяти його завершенню.

Завершення процесів і проєкту треба визначити на етапі ініціювання проєкту та долучити до плану управління проєктом. Плануючи завершення процесів і проєктів, треба враховувати набутий досвід завершення минулих процесів і проєктів (див. розділ 8). Проте в деяких випадках може виникати потреба завершити проєкт раніше чи пізніше, ніж заплановано, через непередбачені події.

Будь-коли протягом життєвого циклу проєкту закінчені процеси треба завершувати так, як заплановано. Після завершення процесу треба забезпечити, щоб усю задокументовану інформацію було впорядковано, поширено серед учасників проєкту та подано організації — ініціатору проєкту, залежно від обставин, а також щоб її було збережено протягом установленого строку.

Незалежно від причини завершення проєкту треба провести повне аналізування виконання проєкту. Треба враховувати всю відповідну задокументовану інформацію, зокрема ту, яка стосується оцінювання ходу виконання, а також вхідні дані від заінтересованих сторін. Особливого розгляду потребує зворотний зв’язок із замовником та іншими заінтересованими сторонами. Треба, щоб цей зворотний зв’язок був, у всіх можливих випадках, вимірним.

На основі цього аналізування треба підготувати відповідні звіти, підкреслюючи досвід, який можна використати в інших проєктах і для постійного поліпшення (див. 8.3).

Під час завершення проєкту має відбутися офіційне передавання проєктованої продукції/послуги замовнику. Завершення проєкту не відбувається доти, доки замовник офіційно не прийме проєктовану продукцію/послугу.

Про завершення проєкту треба повідомити заінтересовані сторони.

7.3 Процеси щодо сфери застосування

7.3.1 Загальні положення

Сфера застосування проєкту охоплює опис проєктованої продукції/послуги, її характеристики та те, як їх вимірювати чи оцінювати. Процеси щодо сфери застосування:
a) спрямовано на:

  1. перетворення потреб і очікувань замовників та інших заінтересованих сторін на вимоги проєкту, що має бути виконано для досягнення цілей проєкту, а також для організовування видів робіт, потрібних для їх виконання;
  2. забезпечення того, щоб під час виконання цих видів робіт персонал працював у межах сфери застосування;
  3. забезпечення того, щоб види робіт, виконувані в межах проєкту, відповідали вимогам, описаним у сфері застосування;

b) це:

  1. розроблення концепції (див. 7.3.2);
  2. розроблення та контролювання сфери застосування (див. 7.3.3);
  3. визначення видів робіт (див. 7.3.4);
  4. контролювання видів робіт (див. 7.3.5).

Примітка. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.

7.3.2 Розроблення концепції

Треба визначити потреби та очікування замовника стосовно продукції/послуг та процесів (як заявлені, так і загально припущені), а також будь-які застосовні законодавчі та регламентувальні вимоги. Їх треба перетворити на задокументовані вимоги, які, якщо цього вимагає замовник, треба взаємно узгодити.

Треба визначити інші заінтересовані сторони та з’ясувати їхні потреби. Ці потреби треба перетворити на задокументовані вимоги та, за потреби, погодити із замовником.

7.3.3 Розроблення та контролювання сфери застосування

Під час розроблення сфери застосування проєкту треба визначити характеристики проєктованої продукції чи послуги та якомога повніше задокументувати їх у вимірних показниках. Ці характеристики треба використовувати як основу для проєктування та розроблення. Треба визначити, як вимірюватимуть ці характеристики чи як оцінюватимуть їх відповідність вимогам замовника та інших заінтересованих сторін. Характеристики продукції/послуги та процесу мають уможливлювати їх простежуваність до задокументованих вимог замовника та інших заінтересованих сторін.

Якщо під час розроблення сфери застосування враховують альтернативні підходи та рішення, треба задокументувати докази на їх підтримання (зокрема проведене аналізування та інші використані міркування) та зробити посилання на них у сфері застосування.

Примітка. Те, як керувати змінами до сфери застосування, визначають у процесі управління змінами (див. 7.2.4).

7.3.4 Визначення видів робіт

Для задоволення вимог замовника щодо продукції/послуги та процесів проєкт має бути систематично структуровано як керовані види робіт.

Примітка. Часто термін «структура розподілу» використовують для описання способу, у який проєкт може бути поділено за рівнями на дискретні групи для цілей програмування, планування витрат і для цілей контролю. Також такі терміни, як «вид робіт», «завдання» і «пакети роботи» використовують для елементів цього структурування, а результат зазвичай відомий як «структура розподілу роботи».

Персонал, призначений для виконання проєкту, має брати участь у визначенні цих видів робіт. Це даватиме змогу організації — виконавцю проєкту використовувати його досвід і домагатися розуміння, визнання та відповідальності з його боку.

Будь-який вид робіт треба визначати так, щоб його результати були вимірними. Перелік видів робіт треба перевіряти щодо його повноти. Визначені види робіт мають охоплювати практику управління якістю, оцінювання ходу виконання, а також розроблення та підтримання плану управління проєктом.

Треба визначити, задокументувати ті взаємодії між видами робіт у межах проєкту, які потенційно можуть спричинити проблеми між організацією — виконавцем проєкту та заінтересованими сторонами, а також керувати ними.

7.3.5 Контролювання видів робіт

Види робіт у межах проєкту треба виконувати та контролювати відповідно до плану управління проєктом. Контролювання процесу передбачає контролювання взаємодій між видами робіт, щоб мінімізувати конфлікти чи непорозуміння. Контролюванню процесів, у яких застосовують нові технології, треба приділити особливу увагу.

Види робіт треба аналізувати та оцінювати з тим, щоб визначити потенційні вади та можливості для поліпшення. Графік аналізування треба адаптувати до складності проєкту.

Результати аналізування треба використовувати під час оцінювання ходу виконання для уможливлення оцінювання виходів процесу та планування незавершеної роботи. Переглянутий план щодо незавершеної роботи треба задокументувати.

7.4 Процеси щодо строків

7.4.1 Загальні положення

Процеси щодо строків спрямовано на визначення залежностей і тривалості видів робіт, а також на забезпечення своєчасного виконання проєкту.

Процеси щодо строків:
a) планування залежностей видів робіт (див. 7.4.2);
b) розрахування тривалості (див. 7.4.3);
c) складання графіка (див. 7.4.4);
d) контролювання виконання графіка (див. 7.4.5).

Примітка. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.

7.4.2 Планування залежностей видів робіт

Треба визначити взаємозалежності між видами робіт у межах проєкту та проаналізувати їх стосовно узгодженості. Будь-яку потребу в зміненні даних, отриманих у межах процесу визначення видів робіт, треба обґрунтувати та задокументувати.

В усіх можливих випадках під час розроблення плану проєкту треба використовувати стандартні чи затверджені сіткові діаграми виконання проєкту з тим, щоб використати досвід виконання минулих проєктів. Треба перевіряти їх на прийнятність для проєкту.

7.4.3 Розрахування тривалості

Розраховувати тривалість видів робіт має персонал, який відповідає за ці види робіт. Розрахунки тривалості щодо виконання попередніх проєктів треба перевірити на їх точність та застосовність до наявних умов виконання проєкту. Вхідні дані треба задокументувати та уможливити їх простежуваність до джерел їх походження. Накопичуючи розрахунки тривалості, корисно одночасно отримувати суміжні розрахунки ресурсів як вхідні дані до планування ресурсів (див. 6.2.1).

Якщо розрахунок тривалості характеризується значною невизначеністю, треба оцінити, задокументувати ризики та зменшувати їх. У розрахунку має бути також враховано компенсацію решти можливих ризиків.

Якщо це потрібно чи доречно, до розрахування тривалості треба залучати замовника чи інші заінтересовані сторони.

7.4.4 Складання графіка

Вхідні дані для складання графіка має бути визначено та перевірено на відповідність конкретним умовам виконання проєкту. Види робіт з довгим строком виконання чи тривалими періодами треба враховувати під час визначення критичного шляху. Критичний шлях — послідовність робіт, яка визначає якнайшвидшу можливу дату завершення проєкту чи фази через сіткову діаграму від початку проєкту до його завершення вздовж залежних видів робіт. Це вимагає чіткої ідентифікації.

Треба впровадити стандартизовані форми графіка, придатні для різних потреб користувачів.

Зв’язки розрахунків тривалості із залежностями видів робіт треба перевірити на узгодженість. Будь-яку виявлену неузгодженість треба усунути перед тим, як графік буде закінчено та ухвалено. У графіках треба ідентифікувати критичні та близькі до критичних види робіт.

У графіку треба ідентифікувати події, які потребують конкретних входів чи рішень, або такі, за якими планують найвагоміші набутки. Їх іноді називають «ключовими подіями» чи «віхами». До графіка треба долучити оцінювання ходу виконання робіт.

Замовника та інші заінтересовані сторони треба, за потреби, залучати до складання графіка, а також постійно інформувати під час складання графіка. Зовнішні входи (наприклад, залежні від замовника входи, очікувані протягом виконання проєкту) треба проаналізувати та врахувати у графіку.

Відповідні графіки треба подати замовнику та іншим заінтересованим сторонам для інформування чи, якщо потрібно, на затвердження.

7.4.5 Контролювання виконання графіка

Організація — виконавець проєкту має здійснювати регулярне аналізування графіка виконання проєкту, як визначено в плані управління проєктом. Щоб забезпечити адекватний контроль за передбаченими проєктом видами робіт, процесами та відповідною інформацією, треба встановити розклад аналізування графіка та періодичність збирання даних.

Хід виконання проєкту треба аналізувати для визначення тенденцій та можливих ризиків і можливостей у незавершеній роботі в межах проєкту (див. 7.7). Під час оцінювання ходу виконання та проведення засідань треба використовувати актуалізовані графіки. Відхили від графіка треба визначити, проаналізувати і, якщо вони значні, вжити належних заходів.

Треба визначити основні причини відхилів (як позитивних, так і негативних) від графіка. Треба вживати заходів для забезпечення того, щоб негативні відхили не вплинули на цілі проєкту. Причини як позитивних, так і негативних відхилів треба використовувати для отримання даних, які є основою для постійного поліпшення (див. розділ 8).

Треба визначити можливі впливи змін графіка на бюджет та ресурси проєкту та на якість продукції/послуги. Рішення щодо вжиття заходів треба приймати, тільки спираючись на факти після врахування їхніх наслідків для інших процесів і цілей проєкту. Зміни, що впливають на цілі проєкту, треба узгодити із замовником або іншими відповідними заінтересованими сторонами до їх упровадження.

Для вжиття заходів, пов’язаних із відхилами, треба визначити персонал, який залучатимуть, та його функції. Переглядання графіка треба скоординувати з іншими процесами проєкту під час розроблення плану незавершених робіт.

Зовнішні входи (наприклад, залежні від замовника входи, очікувані протягом виконання проєкту) треба відстежувати. Замовника та інші заінтересовані сторони треба постійно інформувати про будь-які пропоновані зміни до графіка та залучати до прийняття рішень, що стосуються їх.

7.5 Процеси щодо вартості

7.5.1 Загальні положення

Процеси щодо вартості спрямовано на прогнозування вартості проєкту та управління нею. Треба забезпечити, щоб проєкт було завершено в межах бюджетних обмежень і щоб інформацію про вартість можна було подати організації — ініціатору проєкту.

Процеси щодо вартості:
a) розрахування вартості (див. 7.5.2);
b) формування бюджету (див. 7.5.3);
c) контролювання вартості (див. 7.5.4).

Примітка 1. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.
Примітка 2. Докладніші настанови щодо економічного ефекту управління якістю подано в ISO 10014.

7.5.2 Розрахування вартості

Треба чітко визначити всі витрати на проєкт (наприклад, вартість робіт, накладні витрати, продукція/послуги). Під час розраховування вартості треба враховувати відповідні джерела інформації, і цей розрахунок має бути пов’язано зі структурою розподілу проєкту (див. 7.3.4). Розрахунки вартості за досвідом виконання попередніх проєктів треба перевіряти на їхню точність і застосовність до наявних умов виконання проєкту. Витрати треба задокументувати та уможливити простежуваність витрат до джерел їх походження.

Особливу увагу треба приділити передбаченню в бюджеті достатніх коштів для розроблення, запровадження та підтримання системи управління якістю в проєкті.

Під час розраховування вартості треба враховувати сучасні та прогнозовані тенденції в економічному середовищі (наприклад, рівень інфляції, ставки податків і курси валют).

Якщо розрахунок вартості характеризується значними невизначеностями, ці ризики треба ідентифікувати, оцінити, задокументувати та вжити належних заходів (див. 7.7.2). У розрахунку треба також враховувати компенсацію решти можливих невизначеностей, які інколи називають «непередбаченими обставинами».

Розрахування вартості треба робити у формі, яка дає змогу встановити та скласти бюджет відповідно до затверджених бухгалтерських процесів, а також до потреб організації — виконавця проєкту.

7.5.3 Формування бюджету

Бюджет проєкту має базуватися на розрахунках вартості та графіках згідно з визначеним процесом щодо його прийняття.

Бюджет треба узгодити з цілями проєкту. Будь-які припущення, невизначеності та непередбачені обставини треба визначити та задокументувати. У бюджеті мають бути всі дозволені витрати, його треба подати у формі, придатній для контролювання вартості проєкту.

7.5.4 Контролювання вартості

Перш ніж робити будь-які витрати, треба встановити і задокументувати систему контролювання вартості та пов’язані з цим процеси та довести їх до відома тих, хто відповідає за санкціонування робіт чи витрат.

Треба встановити розклад аналізування, періодичність збирання даних та прогнозів. Це забезпечує адекватне контролювання передбачених проєктом видів робіт і відповідної інформації. Організація — виконавець проєкту має перевірити, що незавершену роботу може бути повністю виконано в межах невикористаних бюджетних коштів. Будь-який відхил від бюджету має бути зідентифіковано, і, якщо визначені межі перевищено, розбіжність треба проаналізувати та виконати належні дії.

Тенденції щодо вартості проєкту треба аналізувати з використанням таких методів, як «аналіз освоєного обсягу». План незавершених робіт треба аналізувати для ідентифікації невизначеностей.

Треба визначити основні причини розбіжностей (як позитивні, так і негативні) в бюджеті. Треба вживати заходів, щоб негативні розбіжності не вплинули на цілі проєкту. Причини як позитивних, так і негативних відхилів треба використовувати для подання даних як основи для постійного поліпшення (див. розділ 8).

Рішення щодо виконання необхідних дій треба приймати на підставі фактів після врахування їх наслідків для інших процесів і цілей проєкту. Зміни у вартості проєкту треба належним чином затверджувати та санкціонувати перед витрачанням бюджетних коштів. Під час розроблення плану незавершених робіт перегляди бюджетного прогнозу треба узгодити з іншими процесами проєкту.

Інформація, потрібна для своєчасного вивільнення коштів, має бути доступною, її треба подати як вхідні дані до процесу контролювання ресурсів.

Організація — виконавець проєкту має регулярно аналізувати пов’язані з виконанням проєкту витрати, як визначено в плані управління проєктом, і враховувати будь-які інші результати фінансового аналізування (наприклад, зовнішні аналізування з боку відповідних заінтересованих сторін).

7.6 Процеси щодо обміну інформацією

7.6.1 Загальні положення

Процеси щодо обміну інформацією спрямовано на полегшення обміну інформацією, необхідною для виконання проєкту.

Вони забезпечують своєчасне та належне створення, збирання, поширення, зберігання та остаточне розміщення проєктної інформації.

Процеси щодо обміну інформацією:
a) планування обміну інформацією (див. 7.6.2);
b) управління інформацією (див. 7.6.3);
c) контролювання обміну інформацією (див. 7.6.4).

Примітка 1. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.
Примітка 2. Докладнішу інформацію подано в ISO 9004.

Організація — виконавець проєкту має забезпечувати те, що належні процеси обміну інформацією визначено, а також те, щоб відбувався обмін інформацією між процесами проєкту, а також між проєктом, іншими відповідними проєктами, замовником та іншими заінтересованими сторонами та організацією — ініціатором проєкту.

7.6.2 Планування обміну інформацією

Організація — ініціатор проєкту та організація — виконавець проєкту мають забезпечити, щоб для проєкту було встановлено належні процеси обміну інформацією і щоб відбувався обмін інформацією стосовно поточного статусу системи управління якістю.

Плануючи обмін інформацією, треба враховувати потреби організації — ініціатора проєкту, організації — виконавця проєкту, замовників та інших заінтересованих сторін; результатом планування має бути задокументований план обміну інформацією.

У цьому плані обміну інформацією треба визначити інформацію, якою офіційно обмінюватимуться, засоби, використовувані для її передавання, та періодичність обміну інформацією. У плані обміну інформацією треба визначити вимоги щодо цілей, періодичності, термінів проведення нарад, а також щодо задокументованої інформації про наради.

Для забезпечення сумісності треба спланувати форму, мову та структуру задокументованої інформації щодо проєкту. У плані обміну інформацією треба визначити систему управління інформацією (див. 7.6.3), зідентифікувати тих, хто розсилатиме та отримуватиме інформацію, а також зробити посилання на відповідні засоби контролю задокументованої інформації, зокрема процеси забезпечення її захисту. Треба розробити форму звітів про оцінювання ходу виконання з тим, щоб зазначати відхили від плану управління проєктом.

Примітка. У ISO 9001:2015, 7.5 подано докладну інформацію щодо контролю задокументованої інформації.

7.6.3 Управління інформацією

Організація — виконавець проєкту має визначити свої інформаційні потреби та встановити систему управління задокументованою інформацією.

Організація — виконавець проєкту має також визначити внутрішні та зовнішні джерела інформації. Спосіб управління інформацією має враховувати потреби як організації — виконавця проєкту, так і організації — ініціатора проєкту.

Для того щоб керувати пов’язаною з проєктом інформацією, треба встановити процеси, які визначатимуть заходи контролю стосовно підготовлення, збирання, ідентифікування, класифікування, актуалізування, поширення, ведення картотек, зберігання, захисту, пошуку, строку зберігання та знищення інформації.

Треба, щоб у задокументованій інформації було зазначено умови, які переважали на момент реєстрації виконання роботи. Це даватиме змогу перевіряти вірогідність і доречність інформації перед її використанням в інших проєктах.

Організація — виконавець проєкту має забезпечити належний захист інформації, враховуючи її конфіденційність, доступність і цілісність.

Інформація має відповідати потребам одержувачів, її треба чітко оформлювати та поширювати за суворого дотримання календарних планів.

Усі погодження, зокрема неофіційні, які впливають на виконання проєкту, треба офіційно задокументувати.

Для проведення нарад треба встановити правила та настанови, які мають відповідати типу наради.

Порядок денний наради треба подавати заздалегідь та визначати щодо кожного пункту персонал, чия присутність потрібна.

У протоколі нарад мають бути відомості про прийняті рішення, невирішені питання та погоджені дії (зокрема щодо терміну виконання та виконавців). Протокол треба подати відповідним заінтересованим сторонам протягом погодженого строку.

Організація — виконавець проєкту має використовувати дані, інформацію та знання для встановлення та досягнення своїх цілей. Керівники організації — виконавця проєкту та організації — ініціатора проєкту повинні оцінювати переваги, отримувані від використання інформації, з тим, щоб поліпшувати управління інформацією (див. розділ 8).

Система управління інформацією має бути якомога простішою.

7.6.4 Контролювання обміну інформацією

Треба спланувати та запровадити систему обміну інформацією. Її треба контролювати, відстежувати та аналізувати для забезпечення того, щоб вона постійно задовольняла потреби проєкту. Особливу увагу треба приділяти тим взаємодіям між функційними підрозділами та організаціями, у яких можуть виникати непорозуміння та конфлікти.

7.7 Процеси щодо ризиків

7.7.1 Загальні положення

Загалом «ризики проєкту» є впливами невизначеності на цілі проєкту. Управління ризиками проєкту пов’язане з невизначеностями протягом виконання всього проєкту. Для цього потрібен структурований підхід, який треба задокументувати в плані управління ризиком. Процеси щодо ризиків спрямовано на те, щоб зменшити вплив потенційних негативних подій і скористатися всіма можливостями для поліпшення та інновацій, пов’язаних не лише з процесами проєкту, а й з підвищенням цінності для проєкту, організації — ініціатора проєкту, а також для замовника та інших заінтересованих сторін.

Невизначеності пов’язані також або з процесами проєкту, або з проєктованою продукцією/послугою.

Процеси щодо ризиків:
a) ідентифікування ризиків (див. 7.7.2);
b) оцінювання ризиків (див. 7.7.3);
c) опрацювання ризиків (див. 7.7.4);
d) контролювання ризиків (див. 7.7.5).

Примітка 1. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.
Примітка 2. Докладнішу інформацію щодо управління ризиками подано в ISO 31000.

7.7.2 Ідентифікування ризиків

Ідентифікування ризиків треба провадити під час ініціювання проєкту, оцінювання ходу виконання, а також в інших випадках, коли приймають важливі рішення. Для цього треба використовувати досвід і фактичні дані з попередніх проєктів, що підтримуються організацією — ініціатором проєкту (див. 8.3.1). Вихідні дані цього процесу треба задокументувати в плані управління ризиками, який має бути наведено безпосередньо чи через посилання в плані управління проєктом.

Треба зідентифікувати та зареєструвати потенційні ризики, пов’язані з видами робіт, процесами та продукцією/послугами, взаємодіями між організацією — виконавцем проєкту, організацією — ініціатором проєкту та заінтересованими сторонами.

Ідентифікування ризиків передбачає розгляд не лише ризиків, пов’язаних з вартістю, термінами та продукцією/послугою, але також ризиків у таких сферах, як якість продукції/послуги, безпека, надійність, професійна відповідальність, інформаційні технології, охорона праці, охорона здоров’я і довкілля. Також треба враховувати можливі зміни в законодавчих і регламентувальних вимогах. Під час виконання процесу ідентифікування ризику треба розглянути:
a) взаємодії між різними ризиками;
b) ризики, спричинені новими технологіями та розробками.

Під час ідентифікування ризиків рекомендовано шукати потенційні можливості. Визначені можливості та відповідні дії можуть надати важливі переваги, пов’язані з вартістю, якістю, своєчасністю та іміджем проєкту/послуги. Треба задокументувати будь-який ідентифікований ризик зі значним впливом і призначити відповідальну особу, яка б мала повноваження та ресурси для управління цим ризиком.

7.7.3 Оцінювання ризиків

Оцінювання ризиків — це процес аналізування та оцінювання зідентифікованих ризиків щодо процесів проєкту та проєктованої продукції/послуги.

Усі ідентифіковані ризики треба оцінити. Під час цього оцінювання треба враховувати досвід і фактичні дані з попередніх проєктів.

Треба оцінити придатність критеріїв і методів, використовуваних під час оцінювання. Треба провести якісне аналізування та, за можливості, кількісне аналізування.

Примітка. Для проведення такого аналізування є різні якісні та кількісні методи оцінювання ризиків. Вони здебільшого ґрунтуються на оцінюванні ймовірності виникнення та впливу зідентифікованих ризиків.

Треба визначити прийнятні для проєкту рівні ризику, а також способи визначення того, коли погоджені рівні ризику перевищено.

Результати всіх аналізувань та оцінювань треба зареєструвати й повідомити про них відповідний персонал.

7.7.4 Опрацювання ризиків

Рішення щодо усунення, зменшення, передавання, розділення чи прийняття ризиків, а також плани щодо використання можливих переваг мають базуватися на відомих технологіях або на даних з минулого досвіду. Треба зідентифікувати свідомо прийняті ризики та зареєструвати причини їх прийняття.

Якщо для зідентифікованого ризику запропоновано певне рішення, треба перевірити, щоб його виконання не призводило до небажаних наслідків або нових ризиків і щоб належним чином було враховано кінцевий залишковий ризик.

Якщо в календарному плані чи бюджеті враховано непередбачені обставини щодо управління ризиками, їх треба зідентифікувати та підтримувати окремо.

Особливу увагу треба приділяти виробленню рішень щодо потенційних ризиків, пов’язаних з видами робіт, процесами та продукцією/послугою, взаємодіями між організацією — виконавцем проєкту, організацією — ініціатором проєкту та заінтересованими сторонами.

7.7.5 Контролювання ризиків

На всіх етапах виконання проєкту треба здійснювати моніторинг і контролювання ризиків, застосовуючи ітеративний процес ідентифікування, оцінювання та опрацювання ризиків.

проєктом треба керувати з урахуванням того, що ризики є завжди. Персонал треба заохочувати до передбачення та ідентифікування ризиків і звітування про них організації — виконавцю проєкту.

Плани управління ризиком треба підтримувати у стані готовності до використання.

Звіти про моніторинг ризиків проєкту мають бути частиною оцінок ходу виконання.

7.8 Процеси щодо закупівлі

7.8.1 Загальні положення

Процеси щодо закупівлі стосуються отримання продукції/послуг для виконання проєкту.

Примітка 1. У ISO 9001:2015, 8.4 описано вимоги щодо контролю надаваних іззовні процесів та продукції/послуг.

Процеси щодо закупівлі:
a) планування та контролювання закупівлі (див. 7.8.2);
b) документування закупівельних вимог (див. 7.8.3);
c) управління зовнішнім постачальником та його розвиток (див. 7.8.4);
d) укладання контрактів (див. 7.8.5);
e) контролювання контракту (див. 7.8.6).

Примітка 2. Див. додаток А щодо загального огляду процесів.
Примітка 3. У цьому контексті також часто використовують терміни «купівля», «придбання» чи «закупівля».

7.8.2 Планування та контролювання закупівлі

Треба скласти план закупівлі, у якому буде зазначено закуповувану продукцію чи послугу та встановлено графік її отримання з урахуванням вимог до продукції/послуги, зокрема специфікації, терміни та вартість.

До всієї продукції/послуги, яка надходить до проєкту, треба застосовувати однакові рівні контролювання закупівлі, незалежно від того, чи отримують її від зовнішніх постачальників або від організації — ініціатора проєкту (тобто «власного виробництва»). Продукцію/послугу від зовнішнього постачальника зазвичай отримують за контрактом. Отримати продукцію/послугу власного виробництва можна, використовуючи внутрішні процеси придбання та засоби контролю. Для продукції/послуги власного виробництва деякі з описаних нижче засобів контролю закупівлі можна спростити.

Закупівлю треба планувати так, щоб організація — виконавець проєкту могла керувати взаємозв’язками та взаємодіями із зовнішніми постачальниками.

Треба встановити достатні строки для цілковитого виконання робіт, передбачених процесами щодо закупівлі. Треба використовувати попередній досвід роботи із зовнішніми постачальниками для вироблення планів щодо потенційних проблем, наприклад, постачання виробів з тривалими строками постачання.

Щоб забезпечити адекватне контролювання закупівлі, організація — виконавець проєкту має регулярно аналізувати хід виконання закупівлі, який треба порівнювати з планом закупівлі та, за потреби, із виконаними діями. Результати аналізування мають становити вхідні дані для оцінювання ходу виконання.

7.8.3 Документування закупівельних вимог

У закупівельних документах треба ідентифікувати продукцію/послуги, їхні характеристики, відповідні вимоги щодо системи управління якістю та пов’язану задокументовану інформацію. Треба, щоб у них були дані щодо відповідальності за закупівлю, вартості та терміну постачання продукції/послуг, вимоги щодо аудиту (за потреби), а також права доступу до приміщень зовнішнього постачальника. Треба забезпечити, щоб у задокументованій інформації щодо закупівлі було враховано вимоги замовника.

Тендерну задокументовану інформацію (наприклад, «Запити на ціну») треба структурувати так, щоб полегшити отримання порівнюваних і повних відповідей від потенційних зовнішніх постачальників.

Перед поширенням задокументованої інформації щодо закупівлі треба проаналізувати, щоб переконатися, що всі пов’язані з продукцією/послугами вимоги та інші аспекти (зокрема відповідальність за закупівлю) цілком встановлено.

7.8.4 Управління зовнішнім постачальником та його розвиток

Зовнішніх постачальників проєкту треба оцінювати. Оцінювання має передбачати розглядання всіх аспектів діяльності зовнішнього постачальника, які можуть впливати на виконання проєкту, наприклад, аспектів, пов’язаних із технічним досвідом, виробничими можливостями, термінами постачання, системою управління якістю та фінансовою стабільністю.

Організація — виконавець проєкту має вести реєстр схвалених зовнішніх постачальників. Якщо застосовно, реєстр може також скласти організація — ініціатор проєкту та довести до відома організації — виконавця проєкту.

7.8.5 Укладання контрактів

Організація — виконавець проєкту має встановити процес укладання контрактів із зовнішніми постачальниками проєкту. Цей процес має охоплювати поінформування постачальників про вимоги щодо системи управління якістю в рамках проєкту та, якщо застосовно, політику, цілі в сфері якості та вимоги програми якості щодо контракту. Треба домагатися, щоб зовнішній постачальник подав програму якості щодо контракту як частину процесу оцінювання тендерних пропозицій.

Оцінюючи тендерні пропозиції, треба визначити та враховувати всі відхили від специфікацій у пропозиції зовнішнього постачальника. Відхили від специфікацій і рекомендації щодо поліпшення мають схвалювати ті самі функційні підрозділи, які виконали початкове аналізування та схвалення специфікацій.

Вартісне оцінювання тендерних пропозицій має базуватися не лише на ціні, яку пропонують зовнішні постачальники, а також і на інших супутніх витратах, пов’язаних, наприклад, з експлуатуванням, технічним обслуговуванням, ліцензійними зборами, транспортуванням, страхуванням, митними зборами, коливанням валютних курсів, інспектуванням, аудитами та рішенням про відхили.

Пов’язану з контрактом задокументовану інформацію треба проаналізувати, щоб запевнитися в тому, що в ній є результати будь-яких передконтрактних переговорів із зовнішнім постачальником.

Перед укладанням контракту на постачання продукції/послуги треба оцінити систему управління якістю зовнішнього постачальника. Організація — виконавець проєкту має розглянути:
a) надійність інших доказів того, що зовнішній постачальник здатний виконувати вимоги щодо системи управління якістю;
b) який нагляд за виконанням контракту буде потрібен для забезпечення виконання вимог проєкту, зокрема вимог щодо якості.

7.8.6 Контролювання контракту

Контролювання контрактів починається з моменту укладання контракту чи під час принципової домовленості щодо укладання контракту, наприклад, підписання протоколу намірів. Треба впровадити систему для забезпечення виконання умов контракту, зокрема щодо належних строків і потрібної задокументованої інформації.

Контролювання контракту має передбачати встановлення відповідних контрактних взаємовідносин, а також інтегрування набутків цих взаємовідносин до загального управління проєктом.

Треба здійснювати моніторинг діяльності зовнішнього постачальника, щоб упевнитися в тому, що він виконує умови контракту. Результати моніторингу треба передавати зовнішнім постачальникам, а будь-які дії — погоджувати з ним.

Перед завершенням робіт за контрактом треба перевірити, чи всі умови контракту виконано та чи отримано інформацію за зворотним зв’язком стосовно діяльності зовнішнього постачальника для актуалізації реєстру схвалених зовнішніх постачальників.

8 Вимірювання, аналізування та поліпшення в проєктах

8.1 Загальні положення

Цей розділ подає настанови щодо того, як організація — ініціатор проєкту та організація — виконавець проєкту мають вчитися на виконаних проєктах.

Обидві організації мають використовувати результати вимірювання та аналізування даних від процесів проєкту, а також застосовувати методи коригування, запобігання виникненню чи методи зменшення небажаних впливів (див. розділ 10 ISO 9001:2015), щоб уможливити постійне поліпшення як у поточних, так і в наступних проєктах.

8.2 Вимірювання та аналізування

Організація — ініціатор проєкту має забезпечити, щоб вимірювання, збирання та підтвердження даних були результативними й ефективними для поліпшення показників своєї діяльності й підвищування задоволеності замовника та інших заінтересованих сторін.

Приклади вимірювання показників діяльності:
a) оцінювання окремих видів робіт і процесів;
b) проведення аудитів;
c) оцінювання фактично використаних ресурсів разом із їхньою вартістю та строками, порівняно з первісними кошторисами;
d) оцінювання продукції/послуги;
e) оцінювання показників діяльності зовнішнього постачальника;
f) досягнення цілей проєкту;
g) задоволеність замовників та інших заінтересованих сторін.

Примітка. Докладнішу інформацію щодо оцінювання діяльності подано в ISO 9001:2015, розділ 9.

Керівники організації — виконавця проєкту, відповідальні за проєкт, мають забезпечити аналізування задокументованої інформації щодо невідповідностей та усунення невідповідностей у проєктованій продукції/послугах і процесах проєкту для сприяння навчанню й отримання даних для поліпшення. Організація — виконавець проєкту разом із замовником мають вирішити, які невідповідності треба реєструвати та які коригувальні дії треба запровадити.

8.3 Поліпшення

8.3.1 Поліпшення з боку організації — ініціатора проєкту

Організація — ініціатор проєкту має визначити інформацію, яка вона потребує, щоб учитися на виконаних проєктах, а також установити систему ідентифікації, збирання, зберігання, актуалізації та пошуку інформації, пов’язаної з проєктами.

Організація — ініціатор проєкту має забезпечити, щоб для її проєктів було розроблено систему управління інформацією для ідентифікації та збирання відповідної інформації, пов’язаної з проєктами, для поліпшення процесів управління проєктами.

Організація — ініціатор проєкту має вести перелік усіх значних ризиків, якими керують під час виконання її проєктів (див. 7.7.5).

Організація — ініціатор проєкту має забезпечувати використання відповідної інформації щодо виконання інших проєктів, які вона ініціює.

Відповідну інформацію, потрібну для того, щоб учитися на виконаних проєктах, може бути отримано з інформації, яка є в самому проєкті, охоплюючи зворотний зв’язок від замовників та інших заінтересованих сторін. Інформацію можна також отримати з інших джерел, таких як журнали виконання проєкту, відповідні звіти про завершення, претензії, результати аудитів, аналізування даних, коригувальні та запобіжні дії й аналізування проєктів. Перед використанням цієї інформації організація — ініціатор проєкту має перевірити її вірогідність.

Перед самим завершенням проєкту організація — ініціатор проєкту має проаналізувати виконання проєкту, підкреслюючи набутий під час виконання цього проєкту досвід, який можна використати для виконання інших проєктів. Результати аналізування треба зберігати як задокументовану інформацію. План управління проєктом треба використовувати як фреймворк для аналізування. Якщо можливо, до цього аналізування треба залучати замовників та інші заінтересовані сторони.

У разі довгострокових проєктів треба передбачити можливість проведення проміжного аналізування для ефективнішого збирання інформації та уможливлення своєчасного поліпшення.

8.3.2 Поліпшення з боку організації — виконавця проєкту

Організація — виконавець проєкту має розробити систему управління інформацією в межах проєкту для впровадження вимог щодо вивчення виконаних проєктів, установлених організацією — ініціатором проєкту.

Організація — виконавець проєкту має забезпечити, щоб інформація, яку вона подає організації — ініціатору проєкту, була точною та повною.

Організація — виконавець проєкту має впроваджувати поліпшення, використовуючи відповідну для проєкту інформацію, яку встановлено організацією — ініціатором проєкту із застосуванням системи, описаної в 8.3.1.

Примітка. У розділі 10 ISO 9001 наведено додаткову інформацію щодо поліпшення.

Додаток А

(довідковий)

Загальний огляд процесів управління якістю в проєктах

У таблиці А.1 подано загальний огляд процесів управління якістю в проєктах.

Примітка 1. ISO 21502 подає настанови щодо процесів управління проєктом.
Примітка 2. Перелічені процеси не завжди потрібні в кожному проєкті, а в деяких проєктах можуть знадобитися додаткові процеси управління проєктом.

Таблиця А.1 — Загальний огляд процесів управління якістю в проєктах

Розділ Підрозділ Підрозділ Процес Опис процесу
Розділ 5 Відповідальність керівництва в проєктах 5.2 Стратегічний процес Стратегічний Процес установлення напряму, який охоплює планування щодо розроблення та запроваджування системи управління якістю, що базується на застосуванні принципів управління якістю
Розділ 6 Управління ресурсами в проєкті 6.1 Процеси щодо ресурсів 6.1.2 Планування ресурсів Визначення ресурсів, розраховування кошторису, складання графіка та розподіляння всіх відповідних ресурсів
6.1.3 Контролювання ресурсів Порівняння фактичного використання з планами ресурсного забезпечення та виконання дій, за потреби
6.2 Процеси щодо персоналу 6.2.2 Формування організаційної структури проєкту Визначення організаційної структури проєкту, пристосованої до потреб проєкту, зокрема з визначенням обов’язків, виконуваних у межах проєкту та встановленням повноважень і відповідальності
6.2.3 Розподілення людських ресурсів Відбирання персоналу та призначення достатньої кількості персоналу з відповідною компетентністю, яка відповідає потребам проєкту
6.2.4 Підвищення кваліфікації команди Розвиток індивідуальних і колективних навичок і вміння для поліпшення показників виконання проєкту
Розділ 7 Виготовлення продукції/ надання послуг за проєктом 7.2 Взаємозалежні процеси 7.2.2 Ініціювання проєкту та розроблення плану управління проєктом Оцінювання вимог замовників та інших заінтересованих сторін, розроблення плану управління проєктом та ініціювання інших процесів
7.2.3 Управління взаємодіями Управління взаємодіями під час управління проєктом
7.2.4 Управління змінами Передбачення змін і управління ними в усіх процесах
7.2.5 Завершення процесу та проєкту Завершення процесів й отримання інформації за зворотним зв’язком
7.3 Процеси щодо сфери застосування 7.3.2 Розроблення концепції Загальне окреслення того, для чого призначено проєктовану продукцію
7.3.3 Розроблення та контролювання сфери застосування Документування характеристик проєктованої продукції у вимірних показниках та їх контролювання
7.3.4 Визначення видів робіт Визначення та документування видів робіт і кроків, необхідних для досягнення цілей проєкту
7.3.5 Контролювання видів робіт Контролювання фактичної роботи, виконуваної в межах проєкту
7.4 Процеси щодо строків 7.4.2 Планування залежностей видів робіт Визначення взаємозв’язків і логічних взаємодій і залежностей між видами робіт у межах проєкту
7.4.3 Розрахування тривалості Розрахування тривалості кожного виду робіт у прив’язці до конкретних умов і необхідних ресурсів
7.4.4 Складання графіка Взаємне ув’язування строків виконання проєкту, цілей, залежностей видів робіт та їх тривалості як фреймворку складання загального та докладного графіка
7.4.5 Контролювання виконання графіка Контролювання виконання видів робіт у межах проєкту для підтвердження запропонованого графіка або для виконання адекватних дій, щоб надолужити запізнення
7.5 Процеси щодо вартості 7.5.2 Розрахування вартості Розроблення кошторисів витрат для проєкту
7.5.3 Формування бюджету Використання результатів розрахування вартості для формування бюджету проєкту
7.5.4 Контролювання вартості Контролювання витрат і відхилів від бюджету проєкту
7.6 Процеси щодо обміну інформацією 7.6.2 Планування обміну інформацією Планування інформаційної системи та системи обміну інформацією, пов’язаних із виконанням проєкту
7.6.3 Управління інформацією Забезпечення доступності необхідної інформації для членів організації — виконавця проєкту та інших заінтересованих сторін
7.6.4 Контролювання обміну інформацією Контролювання обміну інформацією відповідно до запланованої системи обміну інформацією
7.7 Процеси щодо ризиків 7.7.2 Ідентифікування ризиків Установлювання ризиків у проєкті
7.7.3 Оцінювання ризиків Оцінювання ймовірності виникнення ризикових подій і впливу ризикових подій на проєкт
7.7.4 Опрацювання ризиків Розроблення планів для реагування на ризики
7.7.5 Контролювання ризиків Упровадження та актуалізація планів щодо ризиків
7.8 Процеси щодо закупівлі 7.8.2 Планування та контролювання закупівлі Визначення та контролювання того, що та коли закуповують
7.8.3 Документування закупівельних вимог Складання комерційних умов і технічних вимог
7.8.4 Управління зовнішнім постачальником та його розвиток Оцінювання та визначення, яких зовнішніх постачальників і субпідрядників треба залучити до постачання продукції
7.8.5 Укладання контрактів Запрошення на тендер, оцінювання пропозицій, переговори, підготовлення та укладання контракту із субпідрядниками
7.8.6 Контролювання контракту Забезпечення того, щоб виконували відповідні вимоги контракту
Розділ 8 Вимірювання, аналізування та поліпшення в проєктах 8.1 Загальні положення Поліпшення Подання настанов щодо того, як організація-ініціатор і організація — виконавець проєкту мають вчитися на виконаних проєктах
8.2 Вимірювання та аналізування Вимірювання та аналізування Подання настанов щодо вимірювання, збирання та затвердження даних для постійного поліпшення
8.3 Поліпшення 8.3.1 Поліпшення з боку організації — ініціатора проєкту Кроки організації — ініціатора проєкту, які треба зробити для постійного поліпшення процесів проєкту
8.3.2 Поліпшення з боку організації — виконавця проєкту Подання інформації організацією — виконавцем проєкту організації — ініціатору проєкту для забезпечення можливості постійного поліпшення

Додаток В

(довідковий)

Матриця перехресного посилання між цим стандартом, ISO 9001:2015 та ISO 21500:2012

У таблиці В.1 подано матрицю перехресного посилання між цим стандартом, ISO 9001:2015 та ISO 21500:2012.

Таблиця В.1 — Матриця перехресного посилання між цим стандартом, ISO 9001:2015 та ISO 21500:2012

Цей стандарт ISO 9001:2015 ISO 21500:2012
Передмова Передмова Передмова
Вступ Вступ Вступ
1 Сфера застосування 1 Сфера застосування 1 Сфера застосування
2 Нормативні посилання 2 Нормативні посилання
3 Терміни та визначення понять 3 Терміни та визначення понять 2 Терміни та визначення понять
4 Система управління якістю в проєктах 4 Середовище організації 3 Основні поняття щодо управління проєктом
4.1 Середовище та характеристики проєкту
4.1.1 Загальні положення
4.1.2 Організації
4.1.3 Фази та процеси в проєктах
4.1.4 Процеси управління проєктом
4.1 Розуміння організації та її середовища
4.2 Розуміння потреб і очікувань заінтересованих сторін
4.3 Визначення сфери застосування системи управління якістю
3.1 Загальні положення
3.2 проєкт
3.4 Стратегія організації та проєкти
3.5 Середовище проєкту
3.11 проєктні обмеження
3.12 Взаємозв’язок основних понять управління проєктом та процесами
4 Процес управління проєктом
4.1 Застосування процесу управління проєктом
4.2 Управлінські та предметні групи процесів
4.3 Процеси
4.2 Принципи управління якістю
4.3 Процеси управління якістю проєкту 4.4 Система управління якістю та її процеси
4.4 Програма якості проєкту 4.3.32—4.3.34
5 Відповідальність керівництва в проєктах 5 Лідерство 3.3 Управління проєктами
3.6 Врядування проєктами
3.8 Стейкхолдери та проєктна організація
5.1 Зобов’язання найвищого керівництва 5.1 Лідерство та зобов’язання
5.2 Політика
5.2 Стратегічний процес
5.3 Аналізування системи управління та оцінювання ходу виконання 5.3 Функції, обов’язки та повноваження в межах організації
9 Оцінювання дієвості
9.2 Внутрішній аудит
9.3 Аналізування системи управління
6 Управління ресурсами в проєктах 7 Підтримання системи управління
7.2 Компетентність
7.3 Обізнаність
7.4 Інформування
7.5 Задокументована інформація
4.3.15—4.3.20
6.1 Процеси щодо ресурсів 7.1 Ресурси 4.3.6—4.3.31
6.2 Процеси щодо персоналу 3.9 Компетентність персоналу проєкту
7 Виготовлення продукції/надання послуг за проєктом 8 Виробництво
8.1 Оперативне планування та контроль
8.2 Вимоги щодо продукції та послуг
8.3 проєктування та розроблення продукції та послуг
8.4 Контроль надаваних іззовні процесів, продукції та послуг
8.5 Виготовлення продукції та надання послуг
8.6 Випуск продукції та послуг
8.7 Контроль невідповідних виходів
3.7 проєкти та операційна діяльність
7.1 Загальні положення
7.2 Взаємозалежні процеси
7.3 Процеси щодо сфери застосування
7.4 Процеси щодо строків 6 Планування
6.2 Цілі у сфері якості та планування дій для їх досягнення
6.3 Планування змін
4.3.21—4.3.24
4.3.9
7.5 Процеси щодо вартості 4.3.25—4.3.27
7.6 Процеси щодо обміну інформацією 4.3.38—4.3.40
7.7 Процеси щодо ризиків 6.1 Дії стосовно ризиків і можливостей 4.3.28—4.3.31
7.8 Процеси щодо закупівлі 4.3.35—4.3.37
8 Вимірювання, аналізування та поліпшення в проєктах 10 Поліпшення
8.1 Загальні положення 10.1 Загальні положення
8.2 Вимірювання та аналізування 9.1 Моніторинг, вимірювання, аналізування та оцінювання
8.3 Поліпшення 10.2 Невідповідність і коригувальні дії
10.3 Постійне поліпшення
4.3.8
Додаток А (довідковий) Загальний огляд процесів управління якістю в проєктах Додаток А (довідковий) Взаємозв’язок управлінських і предметних груп процесів управління проєктами
Додаток В (довідковий)
Матриця перехресного посилання між цим стандартом, ISO 9001:2015 та ISO 21500:2012

Бібліографія

[1] ISO 9001, Системи управління якістю — Вимоги
[2] ISO 9004, Управління задля досягнення сталого успіху організації — Підхід на основі управління якістю
[3] ISO 10005, Управління якістю — Настанови щодо програм якості
[4] ISO 10007, Управління якістю — Настанови щодо керування конфігурацією
[5] ISO/TR 10013, Настанови щодо розроблення документації системи управління якістю
[6] ISO 10014, Управління якістю — Настанови щодо реалізації фінансових та економічних переваг
[7] ISO 10015, Управління якістю — Настанови щодо навчання персоналу
[8] ISO/TR 10017, Настанови щодо застосування статистичних методів згідно з ISO 9001:2000
[9] ISO 19011, Настанови щодо здійснення аудитів систем управління
[10] ISO 21502, Настанови щодо управління проєктом
[11] ISO 31000, Керування ризиком — Принципи та настанови
[12] ISO/IEC 12207, Інформаційні технології — Процеси життєвого циклу програмного забезпечення
[13] ISO/IEC 17000, Оцінювання відповідності — Словник термінів і загальні принципи
[14] ISO Guide 73, Керування ризиком — Словник термінів
[15] IEC 62198, Керування ризиком в проєктах — Настанови щодо застосування.