ISO 21504 "Управління портфелями" - це неофіційний переклад міжнародного стандарту ISO 21504:2022 “Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management” . Користуйтесь, та надсилайте свої зауваження та пропозиції.

Підтримати розробку стандартів українською
Тренінг з управління портфелями згідно ДСТУ ISO 21504:2022

Передмова

ISO (the International Organization for Standardization – Міжнародна організація зі стандартизації) – це всесвітня федерація національних органів зі стандартизації (установи-учасниці ISO). Робота з підготовки міжнародних стандартів зазвичай здійснюється в технічних комітетах ISO. Кожна установа-учасниця, що зацікавлена у предметі, для якого створено технічний комітет, має право бути представленою у цьому комітеті. В роботі також беруть участь урядові та неурядові міжнародні організації, що підтримують зв'язок з ISO. ISO тісно співпрацює з Міжнародною електротехнічною комісією (МЕК) з усіх питань електротехнічної стандартизації.

Процедури, що використовуються для розробки цього документа, та процедури, призначені для його подальшого впровадження, описані в Частині 1 Директив ISO/IEC. Зокрема, слід зазначити, що для різних типів документів ISO необхідні різні критерії затвердження. Цей документ розроблено відповідно до редакційних правил Частини 2 Директив ISO/IEC (див. www.iso.org/directives).

Варто зазначити, що деякі елементи цього документа можуть бути предметом патентних прав. ISO не несе відповідальності за виявлення будь-яких або всіх таких патентних прав. Детальна інформація про будь-які патентні права, виявлені під час розробки документа, міститиметься у Вступі та/або в списку ISO отриманих патентних заявок (див. www.iso.org/patents).

Будь-яке комерційне найменування, яке використовується в цьому документі, є інформацією, наданою для зручності користувачів, і не є її схваленням.

Для пояснення добровільного характеру стандартів, значення конкретних термінів і висловів ISO, що стосуються оцінки відповідності, а також інформація про дотримання ISO принципів Світової організації торгівлі (СОТ), що містяться в Угоді про технічні бар’єри у торгівлі (ТБТ), див. www.iso.org/iso/foreword.html.

Цей документ підготовлено Технічним комітетом ISO/TC 258, Управління проєктами, програмами та портфелями.

Це друге видання скасовує та замінює перше видання (ISO 21504:2015), яке було технічно переглянуто. Основні зміни полягають у наступному:

— терміни та визначення, рисунки та текст узгоджені з ISO 21500:2021 та ISO 21502:2020.

Будь-які відгуки або запитання щодо цього документа слід направляти до національного органу зі стандартів користувача. Повний перелік цих органів можна знайти на www.iso.org/members.html.

Вступ

Цей документ (ISO 21504 "Управління портфелями") містить настанови щодо принципів управління портфелями проєктів та програм. Зазвичай управління портфелями проєктів та програм спрямоване на підтримку реалізації організаційних стратегій з метою отримання цінності.

Цільова аудиторія цього документу:
a) директори та керівники вищого рівня, відповідальні за створення та реалізацію організаційної стратегії та планування основної діяльності;
b) особи, які приймають рішення, відповідальні за відбір, санкціонування проєктів, програм та портфелів, та врядування ними;
c) колективи та особи, відповідальні за реалізацію та управління портфелями проєктів і програм;
d) керівники проєктів і програм та інші стейкхолдери.

1 Сфера застосування

Цей документ (ISO 21504 "Управління портфелями") надає настанови щодо принципів управління портфелями проєктів і програм. Цей документ стосується організацій будь-якого типу, зокрема державних та приватних, та організацій будь-якого розміру та сфери.

Настанови, наведені в цьому документі, покликані бути пристосовані до конкретного середовища кожного портфеля проєктів і програм.

Цей документ не містить настанов щодо управління проєктами, управління програмами або інших конкретних видів управління портфелями (таких як, управління фінансовими портфелями).

2 Нормативні посилання

Цей документ (ISO 21504 "Управління портфелями") не містить нормативних посилань.

3 Терміни та визначення понять

Для цілей цього документа (ISO 21504 "Управління портфелями") застосовуються наступні терміни та визначення понять.

Логотип ДСТУ ISO 21504:2022 Управління проєктами, програмами та портфелями — Настанови щодо управління портфелямиISO та ІЕС підтримують технологічні бази даних для використання в стандартизації за наступними адресами:
— ISO Online browsing platform: доступна на https://www.iso.org/obp
— ІЕС Electropedia: доступна на http://www.electropedia.org/

3.1 Базовий план (Baseline)
Еталонний зразок для порівняння, який використовують для моніторингу та контролю за виконанням.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.1]

3.2 Вигода (Benefit)
Створена перевага, цінність чи інший позитивний ефект.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.7]

3.3 Врядування (Governance)
Принципи, політики та фреймворк, відповідно до яких керують організацією та контролюють її.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.14]

3.4 Орган врядування (Governing Body)
Особа, група або сутність, відповідальна за врядування (3.3) організацією, організаціями або частиною організації.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.59]

3.5 Кінцевий результат (Outcome)
Зміна в результаті використання набутку проєкту (3.12) або програми (3.10).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2020, 3.13, змінено — додано «або програми».]

3.6 Портфель (Portfolio)
Набір компонентів портфеля (3.7), згрупованих разом для полегшення управління ними задля досягнення стратегічних цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.73]

3.7 Компонент портфеля (Portfolio Component)
Проєкт (3.12), програма (3.10), портфель (3.6) або інша супутня робота.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.44]

3.8 Керівник портфеля (Portfolio Manager)
Підзвітна особа, призначена відповідальною за портфель (3.6) для досягнення стратегічних цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.40]

3.9 Управління портфелями (Portfolio Management)
Скоординовані операції для спрямування та контролю за досягненням стратегічних цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.92]

3.10 Програма (Programme)
Група компонентів програми, якими скоординовано керують задля реалізації вигід (3.2).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.75]

3.11 Управління програмами (Programme Management)
Скоординовані операції для спрямування та контролю за реалізацією визначених вигід (3.2) та доробків.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.93]

3.12 Проєкт (Project)
Тимчасове зусилля для досягнення однієї чи кількох визначених цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2020, 3.20]

3.13 Управління проєктами (Project Management)
Скоординовані операції для спрямування та контролю за досягненням узгоджених цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2020, 3.24]

3.14 Стейкхолдер (Stakeholder)
Особа, група або організація, які мають інтерес до, можуть впливати на, можуть перебувати під впливом або вважати себе під впливом будь-якого аспекту проєкту (3.12), програми (3.10) або портфеля (3.6).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2018, 3.85]

3.15 Стратегічне узгодження (Strategic Alignment)
Результат вибору та коригування компонентів портфеля (3.7), щоб сприяти досягненню стратегічних цілей організації.

Якщо треба швидко вивчити цю тему, зверніть увагу на тренінг з управління портфелями згідно ДСТУ ISO 21504:2022

4 Принципи управління портфелями

4.1 Контекст і потреба в управлінні портфелями

Стратегічні цілі організації, а також інші чинники, як-от ринкові чи фінансові обставини, зумовлюють рішення про впровадження управління портфелями. Рішення організації почати використовувати управління портфелями залежить від контексту та міркувань, таких як:
a) вплив впровадження управління портфелями на організацію, включно зі здатністю організації сприймати зміни щодо організаційної структури, функцій та культури;
b) загрози та нагоди, пов'язані із впровадженням управління портфелями.

Рисунок 1 ілюструє контекст і середовище, в якому може працювати управління портфелями. Організаційна стратегія повинна використовуватися для виявлення, документування та оцінки нагод, загроз, слабких і сильних сторін, які можуть допомогти інформувати майбутні дії. Вибрані нагоди та загрози можуть бути додатково досліджені та обґрунтовані в бізнес-кейсах, що може призвести до запуску одного або кількох компонентів портфеля. Очікується, що кінцеві результати, набутки або доробки від компонентів портфеля принесуть вигоду організації-спонсору, а також зовнішнім стейкхолдерам.

Управління портфелем забезпечує послідовний підхід до управління компонентами портфеля, щоб:
- уможливити узгодження інвестицій в компоненти портфеля зі стратегією організації;
- оптимізувати здатність та спроможність ресурсів організації;
- максимізувати вигоди від інвестицій;
- визначати очікування стейкхолдерів та управляти ними;
- забезпечувати прозорість діяльності щодо компонентів портфеля та їхнього статусу.

Рекомендації в цьому документі можна застосувати в будь-якому організаційному середовищі. Також для того, щоб управління портфелями максимізувало вигоди, передбачені у стратегії організації, для підтримки управління портфелями слід створити необхідні передумови (див. Розділ 5).

ПРИМІТКА: Пунктирні лінії в полі операцій вказують, що операції можуть розтягуватися на проєкти, програми та портфелі (пунктирні лінії можна називати «іншими пов’язаними роботами»).

Рисунок 1. Приклад управління портфелями у контексті врядування та управління проєктами та програмами

4.2 Огляд управління портфелями

4.2.1 Управління портфелями

Управління портфелями повинне включати набір взаємопов’язаних організаційних процесів і методів, за допомогою яких організація розподіляє ресурси для реалізації своїх стратегічних цілей.

Управління портфелем узгоджує компоненти портфеля зі стратегічними цілями організації, пріоритетами стейкхолдерів та цінностями, як-от сталими практиками та етичними принципами. Як показано на Рисунку 2, управління портфелем також можна описати як безперервний процес прийняття рішень, завдяки якому перелік компонентів портфеля організації підлягає періодичному перегляду для узгодження зі стратегією організації. У межах цього підходу оцінюють, відбирають нові нагоди або загрози, визначають їхні пріоритети та санкціонують їх. Компоненти портфеля можуть бути змінені, прискорені, відкладені або припинені.

ПРИМІТКА: Нагоди та загрози розглядаються зі стратегічної точки зору.

Рисунок 2. Приклад реалізації стратегії

4.2.2 Структура портфеля

Портфель має бути структурований ієрархічно, коли компоненти портфеля вищого рівня складаються з кількох компонентів нижчого рівня, як показано на Рисунку 3. Існують і інші взаємозв'язки, не відображені на Рисунку 3, наприклад ресурси, технічні рішення та комунікації. Структура портфеля представляє собою зріз компонентів портфеля та відображає стратегічні цілі організації, з якими вона узгоджується.

Структура портфеля може містити мінімум два компоненти портфеля.

Рисунок 3. Приклад взаємозв’язку між проєктами, програмами та портфелями

4.2.3 Здатності та обмеження

Здатність портфеля – це можливості організації застосовувати ресурси для досягнення стратегічних цілей.

Особи, які приймають рішення, повинні визначити, чи можна виконати роботу в межах портфеля. Організація повинна забезпечити та підтримувати спроможності, потрібні для управління організацією у її поточному стані та для впровадження необхідних змін для забезпечення руху у напрямку її стратегічних цілей.

Завадити досягненню поставлених стратегічних цілей портфеля або спричинити зміну стратегічної цілі чи її пріоритету можуть обмеження портфеля. Джерела обмежень можуть бути внутрішні або зовнішні. Організація повинна мати безпосередній контроль над внутрішніми обмеженнями, але щодо зовнішніх обмежень може бути здатна лише впливати на них, діяти згідно з ними або реагувати на них. До обмежень можуть належати такі чинники як: врядування, ресурси, соціальна відповідальність, культура, толерантність до ризику, сталість та юридичні або регулятивні вимоги.

4.2.4 Нагоди та загрози

Нагоди та загрози можуть походити зі стратегії, запитів клієнтів, розвитку пропозицій або внутрішніх вдосконалень. В деяких випадках виявлення нагод та загроз може бути частиною управління портфелем. Реакція на нагоди або загрози може приводити до появи одного чи декількох нових компонентів портфеля або може змінити один чи більше існуючих компонентів портфеля.

Організація повинна визначити межі між стратегією та управлінням портфелем, щоб було зрозуміло, як вони впливають одне на одне. Стратегічні цілі повинні визначати, які нагоди та загрози потрібно розглядати та яким присвоювати пріоритет. Нагоди та загрози можуть призвести до перевизначення стратегії.

4.3 Ролі та обов’язки

4.3.1 Загальні принципи

Власники або юридична особа, яка контролює організацію, повинні визначити для осіб, які приймають рішення, їхні повноваження, підзвітність та функції вживати заходів. Подібні повноваження слід надавати для конкретних дій та рішень та повноваження повинні бути в межах портфеля та його компонентів. Слід визначити інші ролі та функції разом з межами будь-яких наданих їм повноважень. Управління портфелем вимагає компетентних осіб, що застосовують свої знання та досвід. Директори та керівники вищого рівня повинні демонструвати лідерство та відданість щодо управління портфелем.

4.3.2 Визначення прав прийняття рішень щодо вмісту портфеля

Для забезпечення послідовного прийняття рішень в організації для підтримки ефективного управління портфелем слід визначити ролі, функції, повноваження та підзвітність. Слід визначити права прийняття рішень для:
a) директорів та керівників вищого рівня, відповідальних за встановлення і оцінювання стратегії організації та планування основної діяльності;
b) осіб, які приймають рішення щодо санкціонування змін до портфеля;
c) керівників, які управляють щоденними операціями портфеля в узгоджених межах;
d) стейкхолдерів, залучених до прийняття рішень.

4.4 Залучення стейкхолдерів та управління ними

Необхідно здійснювати залучення стейкхолдерів і управління ними. До числа стейкхолдерів можуть належати особи, залучені до стратегічного планування та планування основної діяльності, управління проєктами та програмами, а також офісів управління проєктами чи програмами. Шляхом узгодженого процесу визначення та аналізу стейкхолдерів слід визначити інших стейкхолдерів.

5 Передумови для управління портфелями

5.1 Огляд

У цьому розділі розглянуто передумови, яким повинна відповідати організація, для налаштування та підтримки управління портфелями. Розгляд цих передумов повинен передбачати:
a) врахування вигід для організації;
b) оцінку позитивного чи негативного впливу на організацію як всередині організації, так і ззовні;
c) підготовку та готовність до впровадження.

5.2 Обґрунтування для управління портфелями

Управління портфелями вимагає вкладення ресурсів. Для такого вкладення необхідне обґрунтування. Це обґрунтування повинне враховувати потребу, вигоди та вартість інвестиції, а також узгодження зі стратегічною ціллю або кількома такими цілями. Ступінь формальності подання цього обґрунтування може бути різним залежно від організації.

5.3 Фреймворк управління портфелями

Фреймворк управління портфелями повинен окреслювати засоби, за допомогою яких організація визначатиме та вирішуватиме, які компоненти слід визначити пріоритетними та включити до портфеля чи вилучити з нього. Фреймворк повиен також визначати, як між цими компонентами будуть розподілені ресурси.

5.4 Види компонентів портфеля

Організація повинна визначити види робіт, які будуть включені або виключені як компоненти портфеля, а також критерії, які потрібно використовувати для їхнього визначення. Ці види роботи повинні включати:
a) види проєктів;
b) види програм;
c) інші портфелі;
d) інші супутні роботи.

5.5 Критерії відбору та визначення пріоритетів компонентів портфеля

Необхідно визначити та зробити доступними для перевірки критерії відбору та визначення пріоритетів компонентів портфеля. Ці критерії повинні відображати визначені цілі портфеля, що повинні бути узгоджені зі стратегією організації. Критерії також повинні відображати цінності, принципи, інші організаційні політики та очікувані вигоди.

У визначенні та документації таких критеріїв повинно відображатися таке:
a) відібрані компоненти портфеля допомагають організації у досягненні її стратегічних цілей та реалізації конкретних вигід;
b) портфель підпадає під допустимий ризик організації, визначений встановленим методом;
c) підтримується збалансований портфель (див. 6.8);
d) для оцінювання та узгодження поєднання компонентів портфеля використовується структурований та послідовний метод;
e) існує можливість порівнювати компоненти портфеля різних видів.

5.6 Узгодженість із організаційними процесами й системами

Процеси та системи управління портфелями повинні узгоджуватися з такими організаційними процесами та системами:
a) організаційне врядування;
b) процесами й системами звітування про виконання;
c) процесами й системами управління ресурсами;
d) процесами й системами управління ризиками;
e) процесами й системами управління фінансами;
f) процесами й системами управління проєктами і програмами;
g) методами й циклами комунікації;
h) плануванням та системами основної діяльності.

5.7 Прозорість портфеля

Для забезпечення прозорості та надання актуальної інформації для осіб, які приймають рішення, потрібно визначити та створити систему управління. Система управління повинна надавати стан та огляд таких елементів:
a) компонентів портфеля;
b) управління ресурсами;
c) узгодженості із стратегічними цілями та іншими очікуваними вигодами;
d) статусу та реалізації вигід;
e) поточного обсягу ризику, який портфель створює для організації в цілому.

Система управління повинна:
— уможливити звітування про портфель;
— узгоджуватися та координуватися з поточними процесами та системами організації;
— забезпечувати прозорість обраних та потенційних компонентів портфеля.

5.8 Структура звітності про виконання портфеля

Необхідно визначити та встановити структуру та методику звітності з вимірюваними критеріями для моніторингу досягнення цілей портфеля та стратегічних цілей організації. Ця структура повинна передбачати звітність у межах портфеля в цілому та окремо для кожного компонента, щоб:
a) уможливлювати прийняття рішень та своєчасно надавати сповіщення про відхилення виконання;
b) дозволяти організації постійно вдосконалювати стратегічне фінансове прогнозування та реалізацію вигід;
c) уможливлювати відстеження графіків, витрат, внесків, вигід, ризиків і ресурсів;
d) узгоджувати цикл звітності із циклом розробки компонентів портфеля;
e) інтегрувати цикл звітності з використовуваними організацією процесами життєвого циклу проєктів або програм;
f) уможливлювати ітерації звітування про портфель та просування у напрямку отримання вигід;
g) звітувати про обсяг ризику портфеля для організації.

5.9 Вдосконалення управління портфелями

Організація повинна постійно вдосконалювати прийнятність, адекватність, результативність та ефективність управління портфелями.

Організація повинна:
a) оцінювати результативність фреймворку управління портфелями;
b) визначати, які вдосконалення потрібно впровадити, та встановлювати їхню пріоритетність.

5.10 Врядування портфелями

Слід створити засоби врядування, до складу яких можуть входити політики, юридичні міркування, процеси, ролі та функції, процедури, цінності, принципи та інші організаційні настанови.

Додаткова інформація щодо цієї теми наведена у ДСТУ ISO 21505.

6 Управління портфелями

6.1 Огляд

У цьому розділі описано, що слід виконувати при управлінні портфелями на постійній основі. Управління портфелями повинне слугувати постійним та плавним механізмом узгодження портфелів зі стратегічними цілями, максимізації вигід, виконання зобов'язань і прийняття рішень на основі своєчасних і точних даних.

Для дієвої побудови портфеля та управління ним потрібно постійно визначати, оцінювати, відбирати та санкціонувати його компоненти, а також регулярно звітувати про стан та виконання портфеля. Крім того, потрібно постійно узгоджувати портфель з стратегіями та цілями основної діяльності, а також здійснювати оцінку та контроль балансу портфеля за низкою критеріїв.

6.2 Визначення цілей портфеля

Використовуючи попередні та поточні результати та цілі на майбутнє, організація повинна визначити цілі портфеля та відповідні критерії успіху. Після узгодження цих цілей слід контролювати їх зміни. Цілі можуть бути встановлені на різні періоди часу – від негайних до триваліших, і вони повинні враховувати обмеження, наприклад, толерантність організації до ризику.

6.3 Ідентифікація потенційних компонентів портфеля

Організація повинна постійно визначати потенційні компоненти портфеля та перевіряти їх відповідність, зіставляючи їх зі стратегічними цілями організації.

6.4 Визначення плану портфеля

Для портфеля слід розробити план, який включає:
a) існуючих і потенційних компонентів портфеля та їхнього співвідношення зі стратегічними цілями організації;
b) бажані кінцеві результати та цільових вигід компонентів портфеля;
c) вигоди, які мають бути реалізовані, та можливості, які необхідно надати в межах визначених витрат, графіка та обмежень;
d) взаємозалежностей між компонентами портфеля.

Відбір компонентів портфеля повинен залежати від викладених стратегічних цілей організації, а також інших міркувань.

Після визначення поточного стану організація повинна визначити ті компоненти, які складатимуть портфель. Ця дія може бути виконана для більше ніж одного портфеля. Портфель може існувати для цілей підрозділів організації, географічного розмежування або іншої мети, яку організація вважатиме доцільною.

Частота оновлення плану залежить від характеру організації та швидкості, з якою змінюється середовище, в якому вона функціонує.

Перевірку узгодженості компонентів портфеля потрібно виконувати щоразу, коли оновлюють план або коли переглядають чи змінюють стратегічний план.

6.5 Оцінювання та відбір компонентів портфеля

6.5.1 Огляд

Потенційні компоненти портфеля класифікують, оцінюють, відбирають, узгоджують, санкціонують, а також визначають їхню пріоритетність. Ці кроки вимагають визначених критеріїв та методів.

Слід відбирати та узгоджувати компоненти портфеля, для того, щоб уможливити створення збалансованого портфеля, який максимізує ймовірність досягнення цілей організації. Такі дії повинні бути спрямовані на оптимізацію рентабельності інвестицій організації та підтримання обсягу ризику на рівні толерантності організації до ризику. Відбір повинен відповідати попиту на ресурси.

6.5.2 Оцінювання поточного стану

Для побудови та управління портфелем, слід оцінювати поточний список і стан компонентів портфеля, включно з:
a) документуванням актуальної інформації про компоненти портфеля;
b) класифікацією компонентів портфеля на основі визначених критеріїв (див. 5.5);
c) оцінюванням поточного розподілу ресурсів, їх наявності та обмежень;
d) ідентифікацією взаємозалежностей між компонентами портфеля.

6.5.3 Відбір компонентів портфеля

Потенційні компоненти портфеля слід відбирати для включення до портфеля на основі оцінки їхнього внеску у досягнення стратегічних цілей, використовуючи встановлені критерії відбору (див. 5.5). Цей відбір передбачає визначення пріоритетів кожного з потенційних компонентів портфеля та балансування загального вмісту з огляду на:
a) внесок у досягнення стратегічних цілей;
b) рівень ризику;
c) вплив на наявні ресурси;
d) вплив на рівень ризику портфеля;
e) спроможності та здатності організації поглинути сукупність змін від усіх компонентів.

6.6 Перевірка узгодженості портфеля зі стратегічними цілями

6.6.1 Огляд

Для досягнення своїх цілей організації повинні встановлювати стратегії, що відповідають їхньому баченню, місії та цінностям. Зміни будь-якого з наведених чинників можуть спричиняти зміни стратегії організації, а також оновлення фреймворку портфеля та плану. Компоненти портфеля повинні забезпечувати кінцеві результати та реалізовувати вигоди, пов'язані зі стратегічними цілями. Узгодження між стратегією організації та очікуваними кінцевими результатами та вигодами має бути постійною діяльністю. Це показано на Рисунку 2.

6.6.2 Узгодження зі стратегічними цілями організації

Для уможливлення постійного стратегічного узгодження портфеля, керівник портфеля повинен:
a) визначити, які стратегічні цілі мають відношення до портфеля;
b) вживати заходів для моніторингу та контролю узгодженості портфеля зі встановленими стратегічними цілями.

6.6.3 Підтримка узгодженості з толерантністю до ризиків, ресурсною спроможністю і здатністю

Щоб уможливити постійне узгодження портфеля з толерантністю організації до ризиків, ресурсною спроможністю і здатністю, керівник портфеля повинен:
a) визначити допустимий обсяг ризику для організації;
b) оцінювати, наскільки портфель узгоджується з допустимим обсягом ризику;
c) узгоджувати рівень ризику портфеля з допустимим рівнем ризику організації;
d) підтримувати узгодження сукупного ризику портфеля з цінністю, створеною завдяки успішному досягненню стратегічних цілей;
e) визначити, що існують достатні ресурсні спроможності та здатності для управління портфелем у межах прийнятого рівня ризику.

6.6.4 Документування узгодження та оцінювання результатів узгоджувальних дій

З метою забезпечення контролю над змінами портфеля керівник портфеля повинен:
a) документувати узгодженість портфеля зі стратегічними цілями організації;
b) документувати узгодженість портфеля з толерантністю до ризиків;
c) документувати свої рішення та результати своїх дій;
d) оцінювати результати та вплив своїх дій.

6.7 Оцінювання та звітування про виконання портфеля

6.7.1 Огляд

Показники виконання портфеля повинні бути визначені та відповідати портфелю та стратегічним цілям, з якими він узгоджений. Звітування повинне бути своєчасним та відповідати потребам стейкхолдерів портфеля. Слід приділяти увагу якості інформації, за якою оцінюється виконання портфеля та ведеться звітування про нього.

6.7.2 Встановлення базового плану вимірювання виконання портфеля

Для управління виконанням портфеля керівник портфеля повинен створити, використовувати або інтегрувати наявні системи з метриками та базовим планом виконання, що вимірюють виконання як окремих компонентів портфеля, так і портфеля в цілому. Слід використовувати вимірювання виконання портфеля для уможливлення керівнику портфеля забезпечити, щоб загальний обсяг інвестицій усіх компонентів портфеля був спрямований на досягнення індивідуальних та сукупних кінцевих результатів, вигід і цінності для стратегічних цілей.

Показники виконання портфеля залежать від конкретних стратегічних цілей, з якими узгоджується портфель, та від конкретної організації, та повинні містити:
a) показники для конкретних компонентів портфеля, що стосуються графіку, технічного та фінансового виконання;
b) показники рівня портфеля в цілому, за допомогою яких відслідковують загальний стан портфеля, створення цінності та реалізацію вигід;
c) показники виконання, які сповіщають керівництво портфеля про використання ресурсів, обставини та ризики.

6.7.3 Управління виконанням портфеля

З метою ефективного управління виконанням портфеля, керівник портфеля повинен:
a) відстежувати виконання на рівні компонентів портфеля;
b) відстежувати загальне виконання портфеля;
c) підтримувати базовий план портфеля;
d) відстежувати вклади вигід портфеля та порівнювати їх із поточними стратегічними цілями;
e) забезпечувати прогнозування, включаючи, але не обмежуючись, використання ресурсів та спроможності ресурсів, а також стратегію та ризики.

Окрім того, для управління виконанням портфеля керівник портфеля повинен також аналізувати:
— склад, узгодженість та виконання компонентів портфеля – як згори вниз, так і знизу вгору;
— вплив виконання окремих компонентів портфеля на виконання всього портфеля та досягнення стратегічних цілей;
— вплив взаємодії між компонентами портфеля та вплив цих взаємодій на виконання портфеля.

6.7.4 Звітування щодо виконання портфеля

З метою надання стейкхолдерам актуальної інформації керівник портфеля повинен:
a) виконувати звітування про портфель;
b) підтримувати звітний цикл;
c) інтегрувати цикл звітності в межах портфеля.

6.7.5 Управління інтеграцією вигід

Для збільшення ймовірності того, що вигоди за допомогою компонентів портфеля реалізуються, та для уможливлення майбутніх дій в межах портфеля або загальної операційної діяльності організації, керівник портфеля повинен перевіряти:
a) визначення вигід;
b) визначення строків на реалізацію вигід;
c) реалізацію та фіксацію вигід організацією;
d) інтеграцію вигід;
e) прогнозування майбутніх прибутків або збитків від інвестицій;
f) відстеження кінцевих результатів, які є передумовою для отримання необхідних вигід;
g) відстеження фактичних та прогнозованих вигід;
h) виявлення прогалин, коли прогнозовані вигоди навряд чи відповідатимуть очікуванням.

6.8 Балансування та оптимізація портфеля

6.8.1 Огляд

Керівник портфеля повинен балансувати та контролювати портфель, включаючи, але не обмежуючись наведеним: підтримку процесу стадійного розвитку портфеля, оптимізацію ресурсів, управління портфельними ризиками та змінами портфеля і покращення синергетичної взаємодії компонентів портфеля.

6.8.2 Оптимізація компонентів портфеля

Для оптимізації портфеля та його компонентів, керівник портфеля повинен:
a) управляти вигодами, аби зафіксувати повну очікувану та оголошену цінність, як-от, використовуючи визначений процес оцінки та переглядаючи план реалізації вигід для узгодження зі стратегічним планом;
b) спланувати підхід, що враховує такі фактори: фінансові, цінності організації, потреби стейкхолдерів і юридичні та регулятивні вимоги;
c) постійно аналізувати та вдосконалювати реалізацію вигід компонентів портфеля, включаючи перегляд критеріїв успіху.

6.8.3 Ведення портфеля

Керівник портфеля повинен використовувати визначені підходи, процес та критерії для уможливлення розгляду потенційних компонентів портфеля для включення до портфеля шляхом:
a) проведення аналізу на основі стандартних критеріїв відбору:

  1. ідентифікацію додаткових критеріїв для розгляду;
  2. визначення пріоритетів потенційних компонентів портфеля;
  3. надання рекомендації щодо того, які потенційні компоненти портфеля слід відібрати для включення до портфеля;

b) ведення портфеля за допомогою:

  1. постійного оцінювання потенційних компонентів портфеля для включення до портфеля;
  2. переміщення, модифікації, закриття або припинення компонентів портфеля в межах портфеля;
  3. балансування ресурсів та інших активів у межах портфеля.

6.8.4 Оптимізація ресурсів

Для оптимізації ресурсів керівник портфеля повинен:
a) визначати пріоритети компонентів портфеля на основі визначених критеріїв;
b) фіксувати потреби компонентів портфеля в ресурсах;
c) досягати балансу між попитом на ресурси та їх пропозицією;
d) відстежувати зміни щодо потреб у ресурсах;
e) переглядати дані за минулий час щодо потреб у ресурсах та співвідносити поточні тенденції;
f) забезпечувати методи моніторингу та контролю для досягнення оптимізації ресурсів в межах портфеля та його компонентів;
g) балансувати пропозицію ресурсів, попит на них та їхній розподіл, використовуючи визначені підходи і критерії;
h) виявляти зміни в потребах у ресурсах за визначений та узгоджений проміжок часу;
i) виявляти, які зміни потрібно зробити щодо компонентів портфеля, як-от: зменшення обсягу, с касування, перенесення в часі або інші супутні дії для досягнення оптимізації ресурсів, необхідних для виконання портфеля;
j) досягати згоди між стейкхолдерами;
k) виявляти та вирішувати конфлікти щодо використання ресурсів.

6.8.5 Управління ризиками портфеля

Для управління ризиками портфеля керівник портфеля повинен використовувати визначену політику управління ризиками для портфеля, аби:
a) визначати обсяг ризику та толерантність до ризику, що є прийнятними в межах портфеля;
b) розробляти або адаптувати техніку аналізу ризиків на рівні портфеля;
c) визначати ризики на рівні портфеля на основі визначених ризиків для кожного компонента портфеля;
d) аналізувати та визначати пріоритети ризиків портфеля з урахуванням таких чинників, як пріоритет стратегічних цілей, мета, вигоди та зв’язки між компонентами;
e) оцінювати ризики в часі, включаючи зміни, які слід відстежувати щодо впливу ризиків та зміни складу портфеля.

6.8.6 Контроль зміни портфеля

Контролюючи зміну портфеля, керівник портфеля повинен використовувати визначений підхід до контролю змін портфеля:
a) переглядати пріоритетність компонентів портфеля;
b) розробляти і впроваджувати рекомендації для змін портфеля, включаючи, але не обмежуючись розкладом, ризиками, витратами, ресурсами, впливом та рівнем стратегічної узгодженості;
c) розробляти та впроваджувати рекомендації щодо додавання, переміщення, модифікації або вилучення компонентів портфеля;
d) здійснювати комунікацію з стейкхолдерами портфеля. Рішення щодо змін базового плану портфеля та плану слід приймати з посиланням на визначені права щодо прийняття рішень.

Бібліографія

[1] ДСТУ ISO 21500:2022 (ISO 21500:2021, IDT), Управління проєктами, програмами та портфелями. Контекст та концепції
[2] ДСТУ ISO 21502:2022 (ISO 21502:2020, IDT), Управління проєктами, програмами та портфелями. Настанови щодо управління проєктами
[3] ДСТУ ISO 21503:2022 (ISO 21503:2022, IDT), Управління проєктами, програмами та портфелями. Настанови щодо управління програмами
[4] ДСТУ ISO 21505:2022 (ISO 21505:2017, IDT), Управління проєктами, програмами та портфелями. Настанови щодо врядування
[5] ДСТУ ISO/TR 21506:2022 (ISO 21505:2017, MOD), Управління проєктами, програмами та портфелями. Словник
[6] ДСТУ ISO 21508:2022 (ISO 21508:2018, IDT), Управління здобутою цінністю в управлінні проєктами та програмами
[7] ДСТУ ISO 21511:2022 (ISO 21511:2018, IDT), Ієрархічна структура робіт для управління проєктами та програмами