ISO 21503 "Управління програмами" - це неофіційний переклад міжнародного стандарту ISO 21503:2022 “Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management”. Користуйтесь, та надсилайте свої зауваження та пропозиції.
| Підтримати розробку стандартів українською |
| Тренінг з управління програмами згідно ДСТУ ISO 21503:2022 |
Передмова
ISO (the International Organization for Standardization – Міжнародна організація зі стандартизації) – це всесвітня федерація національних органів зі стандартизації (установи-учасниці ISO). Робота з підготовки міжнародних стандартів зазвичай здійснюється в технічних комітетах ISO. Кожна установа-учасниця, яка зацікавлена у предметі, для якого створено технічний комітет, має право бути представленою у цьому комітеті. Урядові та неурядові міжнародні організації також беруть участь у роботі ISO. ISO тісно співпрацює із Міжнародною електротехнічною комісією (ІЕС) з усіх питань електротехнічної стандартизації.
Процедури, які використовують для розробки цього документа, та процедури, призначені для його подальшого впровадження, описані в Частині 1 Директив ISO/ІЕС. Зокрема, слід зазначити, що для різних типів документів ISO застосовуються різні критерії затвердження. Цей документ розроблено відповідно до редакційних правил Частини 2 Директив ISO/ІЕС (див. www.iso.org/directives).
Варто зазначити, що деякі елементи цього документа можуть бути предметом патентних прав. ISO не несе відповідальності за виявлення будь-яких або всіх таких патентних прав. Детальна інформація щодо будь-яких патентних прав, виявлених під час розробки документа, міститиметься у Вступі та/або в списку ISO отриманих патентних заявок (див. www.iso.org/patents).
Будь-яке комерційне найменування, яке використовується в цьому документі, є інформацією, наданою для зручності користувачів, і не є її схваленням.
Для пояснення добровільного характеру стандартів, значення конкретних термінів та висловів ISO, пов'язаних з оцінкою відповідності, а також інформацію про дотримання ISO принципів Світової організації торгівлі (WTO) у Технічні бар'єри в торгівлі (ТВТ) дивіться www.iso.org/iso/foreword.html.
Цей документ підготував Технічний комітет ISO/TC 258, Управління проєктами, програмами та портфелями.
Це друге видання відміняє та заміняє перше видання (ISO 21503:2017), яке було переглянуто технічно. Основні зміни є такими:
— визначення та тлумачення, рисунки та текст узгоджені з ISO 21500:2021 та ISO 21502:2020.
Будь-які відгуки або питання щодо цього документа слід направляти до національного підрозділу зі стандартів користувача. Повний перелік таких підрозділів знаходиться за посиланням www.iso.org/members.html.
Вступ
Цей документ (ISO 21503 "Управління програмами") надає настанови щодо концепцій, попередніх умов та практик управління програмами, які важливі для виконання програм та впливають на їх успіх.
Цільова авдиторія цього документа охоплює:
- виконавче та вище керівництво, а також особи, які задіяні у якості спонсорів програм;
- особи, які здійснюють управління програмами та задіяні у них;
- розробники національних чи організаційних стандартів;
- розробники методів та процесів управління програмами.
Цей документ може бути адаптований для задоволення потреб будь-якої організації або окремої особи з метою покращення застосування концепції, попередніх умов та методів управління програмами.
1 Сфера застосування
Цей документ (ISO 21503 "Управління програмами") надає настанови щодо управління програмами. Вони можуть бути застосовані для організації будь-якого типу, включно з публічними чи приватними, будь-якого розміру чи сектору, а також для будь-якого типу програми, незалежно від складності.
Цей документ надає високорівневі описи відповідних визначень, тлумачень, концепцій, попередніх умов та практик, включно із ролями та обов'язками, які формують передову практику управління програмами. Цей документ не надає порад щодо процесів, методів та інструментів.
2 Нормативні посилання
Цей документ (ISO 21503 "Управління програмами") не містить нормативних посилань.
3 Терміни та визначення понять
У цьому документі (ISO 21503 "Управління програмами") використано такі терміни та визначення понять.
ISO та IEC підтримують термінологічну базу даних для використання у стандартизації, і вона доступна за посиланням:
— ISO Онлайн пошукова платформа, доступна тут https://www.iso.org/obp
— IEC Electropedia: доступна тут http://www.electropedia.org/
3.1 Базовий план (Baseline)
Еталонний зразок для порівняння, який використовують для моніторингу та контролю за виконанням.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.1]
3.2 Вигода (Benefit)
Створена перевага, цінність чи інший позитивний ефект.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.7]
3.3 Доробок (Deliverable)
Унікальний та такий, що може бути перевірений, елемент, що має бути створений під час проєкту (3.14) або програми (3.10).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2022, 3.9, модифіковано — було додано слова “або програми”.]
3.4 Врядування (Governance)
Принципи, політики та фреймворк, відповідно до яких керують організацією та контролюють її.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.14]
3.5 Орган врядування (Governing Body)
Особа, група або сутність, відповідальна за врядування (3.4) організацією, організаціями або частиною організації.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.59]
3.6 Кінцевий результат (Outcome)
Зміна в результаті використання набутку (3.7) проєкту (3.14) або програми (3.10).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2022, 3.13, модифіковано — було додано слова «або програми».]
3.7 Набуток (Output)
Сукупні матеріальні чи нематеріальні доробки (3.3), які утворюють результат проєкту (3.14) або програми (3.10).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2022, 3.14, модифіковано — було додано слова «або програми».]
3.8 Портфель (Portfolio)
Набір компонентів портфеля (3.9), згрупованих разом для полегшення управління ними задля досягнення стратегічних цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.73]
3.9 Компонент портфеля (Portfolio Component)
Проєкт (3.14), програма (3.10), портфель (3.8) або інша супутня робота.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.44]
3.10 Програма (Programme)
Група компонентів програми (3.12), якими скоординовано керують задля реалізації вигід (3.2).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.75]
3.11 Вигоди програми (Programme Benefit)
Оцінюваний кінцевий результат (3.6) шляхом спільного управління взаємопов'язаними компонентами програми (3.12) задля досягнення стратегічних та операційних цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.8]
3.12 Компонент програми (Programme Component)
Проєкт (3.14), програма (3.10) або інша супутня робота.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.45]
3.13 Управління програмами (Programme Management)
Скоординовані операції для спрямування та контролю за реалізацією визначених вигід (3.2) та доробків (3.3).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.93]
3.14 Проєкт (Project)
Тимчасове зусилля для досягнення однієї чи кількох визначених цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2022, 3.20]
3.15 Управління проєктами (Project Management)
Скоординовані операції для спрямування та контролю за досягненням узгоджених цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO 21502:2022, 3.24]
3.16 Спонсор (Sponsor)
Особа, яка несе відповідальність за отримання ресурсів та прийняття управлінських рішень з метою досягнення успіху.
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.83]
3.17 Стейкхолдер (Stakeholder)
Особа, група або організація, які мають інтерес до, можуть впливати на, можуть перебувати під впливом або вважати себе під впливом будь-якого аспекту проєкту (3.14), програми (3.10) або портфеля (3.8).
[ДЖЕРЕЛО: ДСТУ ISO/TR 21506:2022, 3.85]
| Якщо треба швидко вивчити цю тему, зверніть увагу на тренінг з управління програмами згідно ДСТУ ISO 21503 |
4 Концепції програм та управління програмами
4.1 Загальні положення
Пункт описує концепції, які стосуються програм та управління програмами. Пункт містить рекомендації для виконавчого та вищого керівництва щодо інтеграції управління програмами у організацію або організації.
4.2 Концепції програм
4.2.1 Загальні положення
Цей підпункт описує концепцію та ціль програми, її створення, узгодження, структуру та стейкхолдерів.
4.2.2 Характеристики програми
Програми можуть бути стратегічними, трансформаційними або оперативними та мати одну або кілька характеристик, а саме:
— програми складаються із взаємозалежних та взаємопов'язаних компонентів програми;
— програми забезпечують стейкхолдерів кінцевими результатами та вигодами для та сприяють досягненню стратегічних, трансформаційних або оперативних цілей;
— програми відрізняються складністю та невизначеністю, якими необхідно управляти та які необхідно зменшувати, де це можливо.
Складність та невизначеність щодо програм можуть охоплювати:
— нечіткі та невизначені цілі, яких необхідно досягти;
— контекст та інші зовнішні фактори;
— соціальну, політичну, економічну, стійкійсну та правову динаміку;
— технологічні аспекти;
— обмеження, а саме час, вартість, якість та ризики;
— взаємозалежності та інтеграції між компонентами програми;
— логістичні обставини;
— різні точки зору та очікування стейкхолдерів.
4.2.3 Мета програми
Мета програми має полягати у постачанні кінцевих результатів та реалізації вигід, які узгоджуються зі стратегічними та оперативними цілями, які неможливо реалізувати у разі індивідуального управління компонентами. Цілями програми також можуть бути підвищення ефективності, зменшення загроз та реалізація нагод.
4.2.4 Створення програми
Під час створення програми слід враховувати такі операції:
— розробка загального підходу до управління компонентами програми;
— управління думками та інтересами стейкхолдерів (див. 6.4.8);
— інформування про внутрішні та зовнішні аспекти програми;
— поліпшення реалізації вигід, особливо під час планування їх ранньої реалізації (див. 6.6);
— оптимізація використання ресурсів між компонентами програми (див. 6.4.5);
— оптимізація витрат, розкладу та якості (див. 6.4.6, 6.4.7 та 6.4.4);
— управління ризиками та обставинами програми (див. 6.4.2);
— управління та узгодження компонентів програми (див. 6.4.2);
— підтримка бізнес-обґрунтування, яке визначає цілі програми;
— ідентифікація вигід для реалізації шляхом управління окремими компонентами в межах програми (див. 6.6);
— узгодження з однією або кількома стратегічними, трансформаційними та оперативними цілями.
Під час створення програми можуть викликати занепокоєння організаційні ризики або невизначеність. Принципи, які слід розглянути:
— рівень складності (див. 4.2.2);
— рівень ризику, пов'язаного із досягненням цілей програми та можливими змінами;
— ступінь необхідних організаційних змін;
— рівень ризику щодо необхідних ресурсів.
4.2.5 Узгодження програми
Програми можуть бути створені в одній організації, в кількох організаціях або в межах портфеля. Програми мають бути узгоджені зі фреймворком врядування. Приклад узгодження програми показано на Рисунку 1, який ілюструє контекст та середовище, у яких може існувати програма. Організаційну стратегію слід використовувати для виявлення, документування та оцінки нагод, загроз, слабких та сильних сторін, які можуть допомогти обґрунтувати майбутні дії. Вибрані нагоди та загрози можна додатково вивчити та обґрунтувати, що сприятиме початку програми. Очікується, що набутки програми постачатимуть кінцеві результати, які мають принести вигоди організаціям-спонсорам, а також внутрішнім або зовнішнім стейкхолдерам.
ПРИМІТКА. Пунктирні лінії поля операцій вказують на те, що операції можуть охоплювати проєкти, програми та портфелі (пунктирні лінії можна позначити як «інша супутня робота»).
Рисунок 1 — Приклад узгодження програми в організаційному контексті
4.2.6 Структура програми
Програма має складатися щонайменше із двох компонентів програми. Структуру програми слід розробляти задля відображення таких аспектів, як необхідні кінцеві результати та набутки, характер та складність роботи, типи необхідних компонентів та характеристики організації, яка виконує програму.
На Рисунку 2 показано приклад структури програми, включно із взаємозв'язками між компонентами програми, такими як проєкти, програма та інша супутня робота.
ПРИМІТКА. Інша супутня робота передбачає операції, які виконуються функціональними та оперативними сферами, які підтримують програму та її компоненти.
Рисунок 2 — Приклад взаємозв'язку між проєктами, програмами та портфелями
4.2.7 Стейкхолдери програми
Стейкхолдери програми можуть:
— перебувати під впливом програми, її кінцевих результатів, набутків або доробків;
— впливати на програму, її кінцеві результати, набутки або доробки;
— мати очікування щодо програми, її кінцевих результатів, набутків або доробків.
Стейкхолдери програми можуть охоплювати:
— спонсорів;
— власників бізнесу;
— команду програми;
— внутрішніх та зовнішніх партнерів та організації;
— основні функціональні команди;
— команди підтримки;
— офіс з управління програмами;
— користувачів.
4.3 Концепції управління програмами
4.3.1 Загальні положення
Цей підпункт описує управління програмою, її мету та життєвий цикл.
4.3.2 Управління програмами
Управління програмами охоплює ті операції, які необхідні для задоволення вимог спонсора програми. Ці операції мають забезпечувати послідовний підхід та містити:
— визначення організації програми;
— розробку та впровадження фреймворку врядування та управління програмою;
— ініціювання, управління та узгодження компонентів програми;
— управління програмою задля досягнення цілей, постачання кінцевих результатів та реалізації вигід (див. 6.5);
— управління залученням стейкхолдерів;
— управління ризиками та обставинами програми (див. 6.4.2);
— контроль змін у базовому плані програми (див. 6.4.3 та 6.5);
— управління інтеграцією показників виконання компонентів програми;
— управління комунікацією;
— управління обсягом, вартістю, розкладом, ресурсами та якістю;
— управління ресурсами між компонентами програми.
Управління програмами може забезпечити реалізацію двох видів вигід:
— внутрішні вигоди, які одержані в результаті управління компонентами програми у вигляді інтегрованого комплексу операцій;
— зовнішні вигоди, які сприяють досягненню стратегічних, трансформаційних або оперативних цілей.
Матеріальні або нематеріальні вигоди можуть бути реалізовані як впродовж життєвого циклу програми, так і після завершення програми. Програму слід організувати та спланувати задля досягнення кінцевих результатів та реалізації вигід якомога раніше.
4.3.3 Мета управління програмами
Метою управління програмами є забезпечення послідовного підходу до:
— охоплення складності та невизначеності у контексті програми;
— стимулювання інвестицій у компоненти програми;
— відповідність організаційної стратегії та прийнятного рівня ризику;
— оптимізація організаційної здатності та спроможності;
— забезпечення вигід від інвестицій;
— ідентифікація інтересів стейкхолдерів та управління ними.
Один із прикладів реалізації організаційної стратегії та реалізації вигід за допомогою програм та супутніх проєктів показано на Рисунку 3.
ПРИМІТКА. Нагоди та загрози розглядаються зі стратегічної точки зору.
Рисунок 3 — Приклад реалізації стратегії за допомогою програм та супутніх проєктів
4.3.4 Життєвий цикл програми
Програму слід починати з моменту ухвалення рішення про її ініціювання або з узгодженої дати початку, залежно від того, що настане раніше. Програму слід завершувати, коли буде ухвалене рішення про її закриття або буде офіційно узгоджена дата закриття, залежно від того, що настане пізніше.
Причини закриття програми можуть охоплювати:
— обсяг програми був завершений;
— координація взаємопов'язаних компонентів програми більше не потрібна;
— отримання вигід більше неможливе або не є необхідним.
Програма повинна бути поетапною задля організації, управління та інтеграції компонентів програми, які забезпечують досягнення кінцевих результатів та реалізацію вигід.
5 Передумови для управління програмами
5.1 Загальні положення
Пункт містить рекомендації для виконавчого та вищого керівництва щодо попередніх умов, які слід розглянути перед впровадженням управління програмами в межах організації та її підтримки.
5.2 Оцінка потреби в управлінні програмами
Вирішуючи, чи впроваджувати управління програмами в межах організації, слід враховувати можливість інтегрувати іншу супутню роботу та спроможність адаптуватися до змін. З метою оцінки потреби в управлінні програмами фактори можуть охоплювати:
— вплив на врядування в межах організації;
— відповідність стратегічним та оперативним цілям;
— організаційна структура, зрілість та культура;
— здатність працювати в межах організації та поза ними;
— внутрішній та зовнішній вплив організаційних змін;
— наявність людських ресурсів, а також їх знань, навичок та здібностей;
— вплив на бюджет;
— зусилля, необхідні для реалізації.
Обґрунтування на організаційному рівні має враховувати потреби, ризики, вигоди, необхідні ресурси і те, як запропонована реалізація управління програмами узгоджується зі стратегічними та оперативними цілями організації. Реалізація управління програмами може бути оцінена з огляду на:
— залучення та управління стейкхолдерами;
— збалансовані думки та інтереси стейкхолдерів;
— внутрішню та зовнішню комунікацію;
— використання ресурсів;
— організаційну ефективність;
— бюджет, розклад та якість;
— необхідні навички;
— видимість ризиків та управління ними;
— управління складністю;
— узгодження програм, контроль та звітність щодо компонентів програми та пов'язані елементи;
— реалізацію вигід.
Обґрунтування впровадження управління програмами в межах організації слід задокументувати у бізнес-кейсі або іншому аналогічному документованому аналізі.
5.3 Впровадження управління програмами в організаціях
Під час планування впровадження управління програмами, виконавчому та вищому керівництву слід враховувати:
— управління необхідністю узгодження програм із організаційною стратегією;
— інвестиції в необхідні фінансові та додаткові ресурси;
— необхідність ведення переговорів, інвестування та збалансування ресурсів всієї організації;
— управлінські зусилля, необхідні для моніторингу та контролю програми та її передбачуваних вигід;
— потреба в координації та комунікації як всередині країни, так і поза її межами для підтримки програми;
— необхідність змін та управління складністю;
— конфлікти в інтеграції управління проєктами та програмами;
— суперечність пріоритетів між організаційними та операційними функціями;
— організаційні проблеми, пов'язані з культурою, навичками та географічним положенням.
5.4 Врядування програмами
Узгодження управління програмами має враховувати організаційне врядування. Таке узгодження повинно мати стратегічне обґрунтування та взаємозв'язок. Стратегічне узгодження управління програмами повинно досягати синергетичних кінцевих результатів всередині організації або між організаціями-учасниками.
На організаційному рівні системи, процедури та процеси вже мають бути узгоджені. Організація повинна визначити, як та які ресурси будуть виділятися на управління та контроль програм і їх компонентів з метою створення нагод для підвищення ефективності та узгодження.
Управління програмами повинно узгоджуватися із організацією врядування або портфелем. Узгодження повинно покращити управління та реалізацію програм, а також їх окремих компонентів задля реалізації додаткових вигід.
Сталість програм та їх компонентів у межах організації повинна бути узгоджена шляхом збалансування та оптимізації соціальних, економічних та екологічних характеристик. Взаємини дозволяють виконавчому та вищому керівництву здійснювати нагляд за управлінням програмами та забезпечують стратегічне узгодження і вибір компонентів програми.
Додаткову інформацію з цього питання див. у стандарті ДСТУ ISO 21505.
5.5 Визначення ролей та обов'язків програм
5.5.1 Загальні положення
Виконавчому та вищому керівництву слід розподіляти та визначати ролі, обов'язки, відповідальність та межі повноважень у сфері управління програмами. Ці ролі слід визначити таким чином:
— допомога у наданні необхідних ресурсів, здатностей, процесів та інструментів;
— підтримка та сприяння організаційним змінам та реалізації вигід програми.
Ключові ролі та обов'язки, які необхідно визначити, охоплюють спонсора програми (див. 5.5.2), керівника програми (див. 5.5.3) та команду з управління програмою (див. 5.5.4).
5.5.2 Спонсор програми
Спонсор програми повинен відповідати за загальну стратегію та захист програми, зокрема, серед іншого:
— узгодження програми зі стратегією організації;
— узгодження програми із бізнес-кейсом або подібною документацією;
— інформування про цілі програми;
— делегування повноважень керівнику програми;
— ухвалення рішень, які впливають на програму;
— взаємодія із виконавчим керівництвом або іншими організаційними органами управління;
— залучення клієнтів та інших стейкхолдерів;
— вирішення обставин та конфліктів за межами повноважень керівника програми;
— затвердження або сприяння внесенню змін до базового плану програми.
5.5.3 Керівник програми
Керівник програми повинен відповідати за загальне виконання програми та координацію компонентів програми, зокрема, серед іншого:
— дії за вказівкою спонсора програми;
— керівництво та забезпечення ресурсами програми та команди з управління програмою;
— ухвалення рішень та керівництво командою з управління програмою;
— досягнення цілей програми та реалізація вигід програми;
— вирішення проблем та конфліктів у межах програми;
— забезпечення інтерфейсу для організаційного управління;
— забезпечення взаємодії зі стейкхолдерами;
— моніторинг та консультування спонсора програми з питань узгодження та прогресу програми;
— робота зі спонсором програми та організаційним керівництвом для задоволення потреб програми;
— контроль взаємозв'язку між компонентами програми.
5.5.4 Команда з управління програмою
Команда з управління програмою повинна відповідати за виконання та реалізацію одного або декількох компонентів або функцій програми.
Команда з управління програмою може виконувати такі функції:
— спонсора програми;
— керівника програми;
— керівника змін, коли це доречно;
— керівників компонентів програми;
— адміністративного супроводу;
— інші технічні функції, необхідні програмі.
Команда з управління програмою може отримувати підтримку щодо звітності, навчання, консультування, управління контрактами, управління ефективністю, засвідчення, аудиту та інших функцій, якщо це необхідно. Окремі особи в команді з управління програмою можуть виконувати конкретні або додаткові ролі та обов'язки в межах програми. Тих, хто працює над компонентами програми, можна вважати частиною більшої команди програми.
6 Управління програмою
6.1 Загальні положення
Цей пункт описує методи створення, інтеграції, контролю, управління вигодами та закриття програми.
6.2 Створення програми
6.2.1 Загальні положення
Створення програми має охоплювати визначення та встановлення фреймворку для управління програмою, які узгоджуються із контекстом управління, а також розробкою та планом програми.
6.2.2 Фреймворк для управління програмою
Фреймворк для управління програмою повинен підвищувати ефективність програми, включно з виявленням та реалізацією вигід. Розробка фреймворку повинна охоплювати:
— встановлення відповідальності та підзвітності за планування, виконання та контроль програми;
— полегшення допоміжних функцій та надання необхідних ресурсів.
6.2.3 Розробка та планування програми
Операції щодо розробки та планування програми повинні охоплювати:
— ідентифікацію бачення та цілей програми;
— ідентифікацію потреб та очікувань стейкхолдерів;
— ідентифікацію стратегії та операцій, пов'язаних зі змінами;
— розробку стратегії залучення стейкхолдерів;
— ідентифікацію можливих компонентів програми;
— ідентифікацію взаємозалежностей між компонентами програми;
— розробку плану, пріоритетів та інтегрованого розкладу програми;
— ідентифікацію ресурсів, необхідних для програми;
— ідентифікацію та забезпечення коштів;
— планування реалізації вигід;
— ідентифікацію фреймворку звітності в межах програми;
— ідентифікацію ролей та обов'язків.
6.3 Інтеграція програми
6.3.1 Загальні положення
Інтеграція програми повинна охоплювати інтеграцію стратегії, вимог, компонентів та функцій. Інтеграція програми може також охоплювати використання переваг синергії, створеної шляхом спільного управління компонентами.
6.3.2 Стратегічна інтеграція
Збалансувавши доробки, набутки та кінцеві результати програми із організаційною стратегією та цілями, організація повинна мати можливість покращити стійкість та реалізацію вигід.
6.3.3 Інтеграція вимог
Інтеграція вимог повинна підтримувати, але не може обмежуватися наступним:
— зіставлення вигід програми з очікуваннями стейкхолдерів;
— узгодження вимог програми та її компонентів;
— координація вимог між компонентами програми.
6.3.4 Інтеграція компонентів
Інтеграція компонентів програми повинна враховувати взаємозалежності, які можуть охоплювати:
— подібні або взаємопов'язані компоненти програми;
— усвідомлення та контроль над більшими інвестиціями;
— ефективність використання спільних ресурсів;
— підхід до загроз та нагод на рівні програми;
— скорочення витрат за рахунок спільних операцій;
— екологічний контроль та вплив;
— управління та контроль компонентів програми.
Повинна бути налагоджена інтеграція компонентів програми, яка може охоплювати:
— нагляд за взаємодією між компонентами програми;
— сумісність процесів та систем;
— координацію набутків для досягнення цілей;
— інтеграцію входів та набутків компонентів програми;
— інтеграцію кінцевих результатів для забезпечення реалізації вигід програми.
6.3.5 Функціональна інтеграція
Функціональна інтеграція може вимагати узгодження інженерних, якісних, юридичних, фінансових, операційних, інформаційних технологій, людських ресурсів, програмних процесів, систем та операцій щодо змін. Цю інтеграцію слід виконувати для реалізації очікуваних вигід та досягнення цілей програми.
6.4 Практики управління програмою
6.4.1 Загальні положення
Для забезпечення інтеграції, контролю та управління програмою слід застосовувати загальні практики щодо компонентів програми. Програма може вимагати від керівників компонентів вибору та впровадження конкретних практик та систем програми. Крім того, існують унікальні практики в межах програми, які дозволяють здійснювати контроль та нагляд за інтеграцією. Практики, описані в пунктах 6.4.2-6.4.8, можна використовувати впродовж усього життєвого циклу програми.
6.4.2 Управління ризиками та обставинами
Необхідно визначити та впровадити підхід до управління ризиками та обставинами для виявлення відповідних обставин, загроз та нагод, які можуть охоплювати:
— використання послідовної практики управління ризиками як на рівні програми, так і на рівні компонентів, яка інтегрується із планом організації щодо ризиків;
— узгодження прийнятного рівня ризику для організації та програми;
— виконання постійного виявлення, визначення та ескалації обставин, загроз та нагод на рівні програми впродовж усього життєвого циклу програми;
— облік обставин на рівні компонентів, загроз та нагод, які можуть вплинути на цілі програми;
— аналіз обставин, загроз та нагод програми;
— розробку та впровадження планів реагування на обставини, загрози та нагоди програми;
— розподіл та моніторинг відповідальності за кожен ризик та обставину.
6.4.3 Контроль змін
Необхідно визначити та впровадити підхід до контролю змін для врахування змін, які впливають на базовий план програми та досягнення цілей програми. Контроль змін охоплює:
— створення структури змін програми;
— впровадження процесу затвердження програми;
— встановлення процесу контролю змін відповідно до базового плану програми;
— аналіз, відстеження та оцінка впливу змін на компоненти програми;
— впровадження затверджених змін.
6.4.4 Управління якістю
Необхідно визначити та впровадити підхід до управління якістю, який охоплює:
— ідентифікацію та поширення відповідних стандартів;
— застосування забезпечення якості;
— виконання контролю якості відповідно до плану;
— розгортання корисних метрик, які забезпечують якісні показники.
6.4.5 Управління ресурсами
Управління ресурсами оптимізує використання ресурсів. Ресурси можуть охоплювати людські ресурси, кошти, обладнання, нерухомість, об'єкти та інструменти. Керівник програми повинен контролювати та сприяти використанню ресурсів у компонентах програми.
6.4.6 Управління розкладом
Розклад програми повинен охоплювати інтеграцію розкладів компонентів програми. Розклад програми повинен містити терміни реалізації компонентів програми та реалізації вигід. Управління розкладом повинно охоплювати моніторинг розкладів компонентів задля пом'якшення негативних відхилень у розкладі компонентів з метою зменшення їх впливу на загальний розклад програми.
6.4.7 Управління бюджетом та фінансами
Управління бюджетом та фінансами програми об'єднує кошторис витрат та бюджетів компонентів. Це управління повинно охоплювати:
— забезпечення фінансування;
— розподіл бюджету на компоненти програми;
— контроль за витрачанням бюджету кожного компонента програми відповідно до виділеного бюджету;
— застосування організаційної політики щодо управлінського резерву та резерву на непередбачувані обставини;
— визначення та використання управлінського резерву та фондів на непередбачувані обставини;
— аналіз та перевірка фінансових показників.
6.4.8 Залучення стейкхолдерів та звітність
Залучення стейкхолдерів має координуватися кожним керівником компонента програми задля визначення відповідних інтересів, потреб, очікувань та перспектив стейкхолдерів. Залучення стейкхолдерів на рівні програми може відрізнятися від рівня компонента за стилем спілкування, засобами передачі інформації, частотою та власне інформацією, яка передається, водночас зменшуючи дублювання.
Звітність програми повинна дозволяти стейкхолдерам постійно відстежувати операції, які можуть охоплювати:
— виконання програми та компонентів програми;
— обставини, загрози та нагоди;
— доробки компонентів програми;
— прогрес у досягненні кінцевих результатів та реалізації вигід.
6.5 Контроль програми
Контроль програми повинен охоплювати:
— управління впливом рішень на рівні програми на компоненти програми;
— підтримка та коригування меж і інтерфейсів компонентів та використання переваг синергії між компонентами;
— зміна пріоритетів між компонентами за потреби;
— розуміння взаємозв'язків та потенційних впливів на базовий план програми та базові плани окремих компонентів;
— підтвердження реалізації вигід упродовж дії програми;
— моніторинг загального бюджету та змін у компонентах програми.
6.6 Управління вигодами
6.6.1 Загальні положення
Цей підпункт 6.6 описує виявлення, аналіз та контроль вигід.
6.6.2 Виявлення та аналіз вигід
Виявлення та аналіз вигід слід починати на момент розгляду програми. Після створення програми слід визначити, проаналізувати та встановити пріоритети детальнішого переліку вигід, які мають бути реалізовані. Виявлення та аналіз вигід охоплюють:
— ідентифікацію очікуваних вигід;
— ідентифікацію власників кожної вигоди, яка буде реалізована;
— узгодження вигід зі стратегічними та іншими цілями;
— визначення показників ефективності та звітність щодо кожної вигоди;
— визначення термінів реалізації вигід.
6.6.3 Контроль вигід
Контроль вигід повинен охоплювати:
— вимірювання та контроль реалізації очікуваних вигід упродовж усього життєвого циклу програми;
— збір вимірювання виконання для кожної вигоди;
— звітність та інформування стейкхолдерів щодо статусу вигід;
— ідентифікацію додаткових вигід упродовж усього життєвого циклу програми.
Вигоди можуть бути реалізовані під час програми, наприкінці програми або після її закриття. До закриття програми відповідальність за майбутню реалізацію вигід може бути передана новому власнику.
6.7 Закриття програми
Закриття програми повинно охоплювати:
— перевірку прийняття доробків компонентів програми;
— перевірку реалізації або передачі вигід програми;
— закриття або перенесення компонентів програми;
— завершення підготовки остаточного звіту програми;
— фіксування, документування, передачу та архівування засвоєних уроків;
— вивільнення ресурсів програми;
— припинення контрактів та фінансових рахунків;
— архівування записів програми.
Бібліографія
[1] ДСТУ ISO 21500, Управління проєктами, програмами та портфелями. Контекст та концепції
[2] ДСТУ ISO 21502, Управління проєктами, програмами та портфелями. Настанови щодо управління проєктами
[3] ДСТУ ISO 21504, Управління проєктами, програмами та портфелем. Настанови щодо управління портфелями
[4] ДСТУ ISO 21505, Управління проєктами, програмами та портфелем. Настанови щодо врядування
[5] ДСТУ ISO/TR 21506, Управління проєктами, програмами та портфелями. Словник
[6] ДСТУ ISO 21508, Управління здобутою цінністю в управлінні проєктами та програмами
[7] ДСТУ ISO 21511, Ієрархічні структури робіт для управління проєктами та програмами