ISO 21508 "Управління здобутою цінністю" - це неофіційний переклад міжнародного стандарту ISO 21508:2018 "Earned value management in project and programme management". Користуйтесь, та надсилайте свої зауваження та пропозиції.

Підтримати розробку стандартів українською

Передмова

ISO (the International Organization for Standardization – Міжнародна організація стандартизації) – це всесвітня федерація національних органів стандартизації (установи-учасники ISO). Робота з підготовки міжнародних стандартів зазвичай здійснюється в технічних комітетах ISO. Кожна установа-учасниця, що зацікавлена у предметі, для якого створено технічний комітет, має право бути представленою у цьому комітеті. В роботі також беруть участь урядові та неурядові міжнародні організації, що мають зв'язки з ISO. ISO тісно співпрацює з Міжнародною електротехнічною комісією (МЕК) з усіх питань електротехнічної стандартизації.

Процедури, використані для розробки цього документа, та процедури, призначені для його подальшого впровадження, описані в Частині 1 Директив ISO/IEC. Зокрема, слід зазначити, що для різних типів документів ISO необхідні різні критерії затвердження. Цей документ розроблено відповідно до редакційних правил Частини 2 Директив ISO/IEC (див. www.iso.org/directives).

Варто зазначити, що деякі елементи цього документа можуть бути предметом патентних прав. ISO не несе відповідальності за виявлення будь-яких або всіх таких патентних прав. Детальна інформація про будь-які патентні права, виявлені під час розробки документа, міститиметься у Вступі та/або в списку ISO отриманих патентних заявок (див. www.iso.org/patents).

Будь-яке комерційне найменування, яке використовується в цьому документі, є інформацією, наданою для зручності користувачів, і не є її схваленням.

Пояснення добровільного характеру стандартів, значення конкретних термінів та висловів ISO, що стосуються оцінки відповідності, а також інформація про дотримання ISO принципів Світової організації торгівлі (СОТ), що містяться в Угоді про технічні бар’єри у торгівлі (ТБТ), доступні за посиланням: www.iso.org/iso/foreword.html.

Комітетом, відповідальним за цей документ, є Технічний комітет ISO/TC 258, Управління проєктами, програмами та портфелями.

Вступ

Цей документ (ISO 21508 "Управління здобутою цінністю") надає керівництво людям, які беруть участь в управлінні здобутою цінністю. Він описує методи, які забезпечують вигоди для планування та контролю проєктів або програм.

Цей документ містить рекомендації щодо концепцій, відповідальності, інтеграції та процесів для впровадження управління здобутою цінністю.

Він надає інформацію про метрики продуктивності, отримані за допомогою системи управління здобутою цінністю. Документ доповнює стандарти ISO 21500 та ISO 21503.

Цільова авдиторія цього документа охоплює, без обмежень:
а) виконавчих керівників та осіб, які задіяні у якості спонсорів на проєктах чи програмах;
б) осіб, які здійснюють управління проєктами, програмами або системами управління здобутою цінністю;
в) осіб, які залучені до управління або роботи персоналу з питань контролю за проєктами чи програмами з офісів управління проєктами;
г) розробників національних чи організаційних стандартів.

Цей документ може бути адаптований для задоволення потреб будь-якої організації або окремої особи з метою покращення застосування концепцій та практики управління здобутою цінністю.

1 Вміст

Цей документ (ISO 21508 "Управління здобутою цінністю") надає настанови щодо практик управління здобутою цінністю в управлінні проєктами та програмами. Вони можуть бути застосовані для будь-якого типу організації, включно з публічними чи приватними, будь-якого розміру чи сектору, а також для будь-якого типу проєкту чи програми, незалежно від складності, розміру чи тривалості.

Цей документ містить:
а) визначення та тлумачення;
б) опис мети та вигід управління здобутою цінністю;
в) інтеграцію та взаємозв'язок з управлінням проєктами або програмами;
г) огляд процесів та опис процесів;
ґ) основні вимоги до системи управління здобутою цінністю;
д) використання системи управління здобутою цінністю.

Документ не містить рекомендацій щодо застосування конкретних процесів, методів або інструментів у практиці управління здобутою цінністю.

Додатки A, Б та В описують аналіз витрат, розкладу та ефективності, загальновживані формули із відповідними інтерпретаціями, а також інтеграцію здобутої цінності з іншими процесами управління проєктами або програмами.

2 Нормативні посилання

Цей документ (ISO 21508 "Управління здобутою цінністю") не містить нормативних посилань.

3 Визначення, тлумачення та скорочення

3.1 Визначення та тлумачення

У цьому документі (ISO 21508 "Управління здобутою цінністю") використано такі визначення та тлумачення.

ISO та IEC підтримують термінологічну базу даних для використання у стандартизації, і вона доступна за посиланням:

3.1.1
операція (activity)
окрема частина роботи, яку необхідно виконати для завершення проєкту або програми

Примітка 1 до запису: Також може бути елементом роботи.

3.1.2
фактична вартість (actual cost, AC)
витрати, які були здійснені для виконання робіт

Примітка 1 до запису: Фактична вартість також відома як «фактична вартість виконаних робіт (actual cost of work performed)».

3.1.3
бюджет по завершенню (budget at completion, BAC)
загальна прогнозована вартість виконання робіт, пов’язаних із пакетом робіт (3.1.19), операцією (3.1.1) або контрольним рахунком (3.1.4)

3.1.4
контрольний рахунок (control account)
точка управлінського контролю, в якій інтегровані зміст, бюджет, фактична вартість (3.1.2) та розклад проєкту або програми, пакету робіт (3.1.19) або операції (3.1.1)

3.1.5
здобута цінність (earned value, EV)
цінність виконаної роботи, виражена через визначений для цієї роботи бюджет

Примітка 1 до запису: Здобута цінність також відома як «бюджетна вартість виконаних робіт (budget cost of work performed)».

3.1.6
управління здобутою цінністю (earned value management, EVM)
метод, який об’єднує обсяг проєкту чи програми, фактичну вартість, бюджет та розклад для оцінки прогресу та виконання

3.1.7
оцінка по завершенню (estimate at completion, EAC)
прогноз загальної вартості для завершення робіт проєкту, програми, пакету робіт (3.1.19) чи операції (3.1.1)

3.1.8
оцінка до завершення (estimate to complete, ETC)
прогноз вартості робіт, які залишились до завершення проєкту, програми, пакету робіт (3.1.19) чи операції (3.1.1)

3.1.9
перегляд інтегрованого базового плану (integrated baseline review, IBR)
оцінка з метою однакового розуміння базового плану вимірювання виконання (3.1.13) для затвердження технічного змісту проєкту чи програми

3.1.10
управлінський резерв (management reserve, MR)
сума бюджету за межами базового плану вимірювання виконання (3.1.13), яка резервується з метою управлінського контролю для реагування на непередбачувані події чи операції, які входять до обсягу проєкту

3.1.11
мережевий розклад (network schedule)
графічне представлення із зазначенням логічної послідовності та взаємозалежності елементів робіт проєкту чи програми

Примітка 1 до запису: Мережевий розклад також відомий як «діаграма мережевого розкладу (network schedule diagram)», «діаграма логіки (logic diagram)» або «діаграма логіки мережі (network logic diagram)».

3.1.12
вимірювання виконання (performance measurement)
кількісні одиниці виміру, які використовують з метою вимірювання прогресу

3.1.13
базовий план вимірювання виконання (performance measurement baseline, PMB)
загальний розподілений у часі обсяг роботи та бюджетного плану, який слугує основою для порівняння виконання проєкту або програми, за виключенням управлінського резерву (3.1.10)

3.1.14
запланована цінність (planned value, PV)
поетапний бюджет (3.1.16), який затверджено для запланованої роботи

Примітка 1 до запису: Запланована цінність також відома як «бюджетна вартість запланованих робіт (budgeted cost of work scheduled)».

3.1.15
технічне виконання (technical performance)
оцінка результатів функціоналу або можливостей, які були досягнуті в проєкті або програмі впродовж їх реалізації

Примітка 1 до запису: Технічне виконання може бути поступовим.

3.1.16
поетапний бюджет (time-phased budget)
розподілення вартості виконання робіт впродовж визначених проміжків часу або фаз

3.1.17
нерозподілений бюджет (undistributed budget, UB)
вартість виконання затверджених робіт, яка не була розподілена на контрольний рахунок (3.1.4)

3.1.18
ієрархічна структура робіт (work breakdown structure, WBS)
декомпозиція визначеного обсягу проєкту або програми на щораз нижчі рівні, які складаються з елементів робіт

3.1.19
пакет робіт (work package)
одна або кілька груп пов’язаних операцій, які перебувають в межах одного контрольного рахунку (3.1.4)

3.2 Скорочення

У цьому документі використовуються такі скорочення:

AC – фактична вартість (actual cost)
AT – фактичний час (actual time)
BAC – бюджет по завершенню (budget at completion)
BCWR – передбачена бюджетом вартість роботи, яка залишилася (budgeted cost for work remaining)
CPI – індекс виконання вартості (cost performance index)
CV – відхилення вартості (cost variance)
EAC – оцінка по завершенню (estimate at completion)
ED – передбачувана тривалість (estimated duration)
ETC – оцінка до завершення (estimate to complete)
ES – здобутий розклад (earned schedule)
EV – здобута цінність (earned value)
EVM – управління здобутою цінністю (earned value management)
IBR – перегляд інтегрованого базового плану (integrated baseline review)
IEAC – незалежна оцінка по завершенню (independent estimate at completion)
MR – управлінський резерв (management reserve)
PD – запланована тривалість (planned duration)
PDWR – запланована тривалість роботи, яка залишилася (planned duration for work remaining)
PF – коефіцієнт виконання (performance factor)
PMB – базовий план вимірювання виконання (performance measurement baseline)
PV – запланована цінність (planned value)
SV – відхилення розкладу (schedule variance)
SPI – індекс виконання розкладу (schedule performance index)
TCPI – індекс виконання вартості до завершення (to complete cost performance index)
TSPI – індекс виконання розкладу до завершення (to complete schedule performance index)
UB – нерозподілений бюджет (undistributed budget)
VAC – відхилення по завершенню (variance at completion)

4 Огляд управління здобутою цінністю

4.1 Управління здобутою цінністю

Управління здобутою цінністю – це структурований метод, який використовують для забезпечення системи вимірювання виконання з метою перегляду минулого та прогнозованого виконання проєкту чи програми.

Управління здобутою цінністю – це метод управління ефективністю. Управління ефективністю має передбачати планування, реалізацію та контроль виконання проєкту або програми у досягненні обсягу робіт проєкту чи програми.

4.2 Мета та вигоди управління здобутою цінністю

Метою управління здобутою цінністю є контроль та аналіз проєкту або програми. Управління здобутою цінністю полегшує аналіз та ухвалення рішень щодо бюджету, розкладу, людських ресурсів та матеріалів, але не обмежуючись ними.

Система управління здобутою цінністю може містити повідомлення щодо статусу на основі показників, встановлених для проєкту або програми, покращення, розробку коригувальних заходів, а також спільну структуру та словник.

Система управління здобутим – це набір процедур, інструментів та методів для встановлення та підтримки контролю проєкту або програми.

Застосування управління здобутою цінністю має призвести до трьох загальних вигід:
а) розробка методів об'єктивного вимірювання;
б) наявність даних для ухвалення управлінських рішень щодо проєкту або програми;
в) забезпечення системи задля моніторингу проєкту або програми.

Конкретні вигоди можуть охоплювати, без обмежень:

  • прогнозування майбутніх результатів та оцінка по завершенню на основі минулих результатів;
  • об'єктивні метрики для порівняння виконання проєкту або програми в межах організації, а також між організаціями;
  • розробка бюджетів та базових планів;
  • формування кошторисів;
  • об'єктивне вимірювання завершення пакетів робіт, які виконують послідовним чином;
  • порівняння виконаної роботи із фактичним виконанням та бюджетом;
  • виявлення невідповідностей у показниках звітів щодо здобутої цінності;
  • узгодженість структури звітності та вимірювання виконання шляхом регулярного звітування щодо здобутої цінності.

4.3 Рекомендації щодо системи управління здобутою цінністю

Система управління здобутою цінністю повинна забезпечувати узгоджені метрики виконання. Задля досягнення узгодженого уявлення про метрики виконання система повинна інтегрувати базові плани, встановлені для проєкту або програми, включно з обсягом робіт, який має бути визначений за допомогою ієрархічної структури робіт, а також базовий план вимірювання виконання (PMB). Система також повинна забезпечувати формальне контрольоване внесення змін до базових планів, авторизованих користувачів та процедур.

З метою впровадження системи управління здобутою цінністю метрики та процеси управління проєктом або програмою повинні бути задокументовані та зрозумілі в організації або організаціях, які виконують роботу. Систему слід створити для забезпечення систематичного перегляду даних, спільних методологій оцінки, цільових рівнів ефективності та процесу зворотного зв’язку щодо оцінювання. Систему можна адаптувати з урахуванням інтеграції різних предметних сфер проєкту або програми, звітності більш ніж однієї організації та інших змін, які вважаються необхідними для контролю проєкту чи програми, або забезпечення інтегрованого перегляду програми.

Основні дані, які містяться в системі управління здобутою цінністю, повинні містити здобуту цінність, фактичну вартість, заплановану цінність, оцінку до завершення та бюджет по завершенню. Система управління здобутою цінністю повинна відображати запланований статус, а також фактичний статус проєкту або програми.

З метою впровадження системи управління здобутою цінністю система вимагає спільної угоди щодо призначення «цінності» та «виконання», які можуть бути адаптовані для проєктів або програм на основі організаційних міркувань.

Огляд метрик виконання має бути регулярним та запланованим задля порівняння та аналізу результатів.

Система управління здобутою цінністю повинна виконувати такі функції:
а) визначення обсягу, виконавця та часу роботи, яку необхідно виконати;
б) встановлення вимог до ресурсів;
в) вимірювання результатів роботи та запис пов'язаних витрат;
г) звіт щодо відхилень від плану, для якого встановлені метрики;
ґ) прогнозування дати завершення та вартості;
д) планування та реалізація планів коригувальних та превентивних заходів;
е) санкціонування змін обсягу; будь-які ухвалені зміни до попередньо затверджених базових планів, які містяться у системі управління здобутою цінністю, слід контролювати, відстежувати та документувати.

4.4 Планування управління здобутою цінністю

Планування управління здобутою цінністю має забезпечувати:

  • встановлення цілей проєкту або програми, а також комплексний погляд на планування спільних проєктів або програм;
  • моніторинг реалізації проєкту або програми для вимірювання відхилень від плану;
  • планування користувачами системи управління виконанням проєкту або програми, об'єктивної оцінки прогресу та використання ресурсів.

4.5 Використання вимірювань здобутої цінності та метрик виконання

Вимірювання здобутої цінності слід використовувати для визначення метрик виконання з метою оцінки статусу проєкту або програми на обраний момент часу. Ці метрики повинні ухвалювати обґрунтовані рішення щодо управління проєктом або програмою. Отримані метрики можуть використовувати для порівняння фактичної вартості проєкту або програми та виконання розкладу з базовим планом вимірювання виконання (PMB). Базовий план вимірювання виконання слід використовувати для встановлення порогових значень відхилень для вартості та розкладу, які у разі перевищення виявляють значні відхилення для подальшого аналізу та уваги керівництва.

Інформацію, отриману за допомогою вимірювань виконання здобутої цінності, слід використовувати для визначення:

  • прогресу проєкту або програми;
  • прогресу у виконанні роботи;
  • завершення доробків;
  • прогресу у постачанні проєкту або програми.

Ці вимірювання в поєднанні з узгодженим пороговим значенням відхилення слід використовувати для визначення відхилень вартості та розкладу, а також показників виконання вартості та розкладу.

Інформацію також слід використовувати для прогнозування майбутнього виконання проєкту або програми. Дані для прогнозу виконання проєкту або програми на основі історичних показників мають охоплювати, без обмежень:
а) оцінку до завершення;
б) оцінку по завершенню;
в) відхилення по завершенню;
г) індекс виконання до завершення.

Інформацію, зібрану під час розрахунку цих значень, слід відобразити у звіті щодо управління здобутою цінністю.

ПРИМІТКА. Дивись Додаток Б для паралельного застосування розкладу.

5 Кроки процесу управління здобутою цінністю

5.1 Загальна інформація

На Рисунку 1 показано кроки процесу управління здобутою цінністю.

Рисунок 1 — Кроки процесу управління здобутою цінністю

Етапи процесу управління здобутою цінністю повинні складатися з кроків, описаних у пунктах 5.2-5.12.

5.2 Крок 1. Декомпозиція обсягу проєкту або програми

В цілому, весь обсяг робіт проєкту або програми слід розкласти на керовані елементи, з використанням таких рекомендацій:
а) обсяг проєкту або програми слід розкласти на ієрархічну структуру робіт (див. ISO 21511);
б) ієрархічна структура робіт має охоплювати весь обсяг робіт проєкту або програми;
в) обсяг елементів робіт в ієрархічній структурі робіт має бути взаємовиключним.

Характеристики ієрархічної структури робіт, необхідні для застосування управління здобутою цінністю, мають бути такими:
— повна, впорядкована та логічна декомпозиція ієрархічної структури робіт є ключовою для управління здобутою цінністю, а також для інтеграції інших елементів управління проєктами або програмами, таких як технічний контроль та управління розкладом;
— ієрархічну структуру робіт слід розробити до рівня, необхідного для управління проєктом або програмою, а також використовувати для санкціонування, відстеження та звітності роботи;
— визначення на кожному рівні відповідних керівників або осіб, визначених для проєкту або програми, які повинні відповідати за необхідні звіти.

5.3 Крок 2. Розподіл відповідальності

Відповідальність слід розподіляти, дотримуючись таких рекомендацій:
а) відповідальність за виконання має бути призначена для кожного елемента роботи та проєкт або програму в цілому;
б) відповідальність керівництва має бути чітко визначена;
в) на керівників всередині організації повинна бути покладена відповідальність за роботу, яку вони мають виконати поза організацією.

Відповідальність має бути покладена за виконання кожного елемента роботи, розкладеного в ієрархічній структурі робіт. Точкою, у якій відбувається інтеграція організаційної структури робіт та ієрархічної структури робіт, має бути контрольний рахунок. Особою, відповідальною за контрольний рахунок, має бути керівник контрольного рахунку.

5.4 Крок 3. Розклад роботи

Розклад роботи, який визначає діяльність, тривалість, віхи та взаємозалежності на відповідному рівні, має бути основою для визначення здобутої цінності та має створюватися із використанням таких рекомендацій:
а) діяльність має бути визначена на рівні або нижче рівня елементів ієрархічної структури робіт;
б) точки ухвалення рішень, визнані значущими, обмеження та інтерфейси мають бути визначені як основні віхи;
в) дозволені роботи мають бути заплановані для визначення послідовності робіт;
г) слід визначити необхідну діяльність та взаємозалежності віх, які необхідні для задоволення вимог проєкту або програми;
ґ) певні доробки, віхи, цілі технічного виконання або інші об'єктивні показники виконання мають бути чітко визначені та використовуватися в якості метрик виконання.

Елементи роботи мають бути заплановані в логічній послідовності, яка визначає тривалість, діяльність, віхи та взаємозалежності. У проєктах або програмах, які містять кілька рівнів розкладів, розклад слід відслідковувати вертикально та горизонтально. Див. Рисунок 2. Іншими словами, роботу слід відслідковувати впродовж усього проєкту або програми на кожному рівні розкладу відповідно до рівня планування.

Рисунок 2 — Детальний розклад — Вертикальна та горизонтальна простежуваність

Логічний зв'язок між видами діяльності має бути встановлений та підтримуватися впродовж усього проєкту або програми. Керівництво має використовувати розроблений та затверджений розклад для планування та моніторингу роботи, виконуваної за проєктом та супутньою програмою, якщо така існує. Розклад або розклади повинні забезпечувати засоби для оцінки фактичного прогресу щодо попередньо визначених цілей.

Діяльність та віхи в межах одного проєкту або між проєктами можуть бути пов'язані із залежностями. Мережевий розклад повинен дозволяти визначати критичний шлях та плаваючий період для діяльності та віх.

На рівні діяльності має бути встановлений розклад з метою забезпечення основи для розподілу ресурсів та розробки поетапного бюджету.

5.5 Крок 4: Розробка поетапного бюджету

Бюджети повинні бути призначені для елементів ієрархічної структури робіт та можуть окремо визначати вартість робочої сили, матеріалів, субпідряду тощо. Бюджет стає поетапним під час призначення для роботи, запланованої у розкладі.

Для роботи, яку ще детально не розпланували, бюджет, включно з нерозподіленим бюджетом, повинен бути поетапним впродовж очікуваного періоду виконання роботи.

Додатковий бюджет можуть виділити для управлінського резерву та для будь-якої непередбачуваної діяльності в межах проєкту або програми.

Поетапне представлення загальної запланованої цінності для всіх елементів ієрархічної структури робіт, включно з нерозподіленим бюджетом, визначається як базовий план вимірювання виконання (PMB). Базовий план вимірювання виконання повинен представляти офіційно затверджений план.

Загальний бюджет по завершенню діяльності, елемента ієрархічної структури робіт для проєкту або програми називають бюджетом по завершенню для такої діяльності або елемента ієрархічної структури робіт. Бюджет по завершенню базового плану вимірювання виконання та управлінський резерв повинні дорівнювати бюджету проєкту або програми.

Ресурси слід призначати для діяльності з використанням вартості таких ресурсів для визначення поетапного бюджету проєкту або програми згідно з подальшими рекомендаціями:
а) діяльність повинна мати бюджетні значення, які виражаються у грошах, робочих годинах або інших одиницях вимірювання;
б) бюджети, призначені для діяльності, повинні бути розподілені на весь період діяльності;
в) бюджети, призначені для обсягу робіт, які ще детально не розплановані, повинні бути розподілені на проєкт або програму для відображення очікуваного кінцевого результату;
г) можливе створення бюджетів управлінського резерву, які чітко визначені та не прив'язані для конкретних видів діяльності або обсягу;
ґ) управлінський резерв не повинен входити до базового плану вимірювання виконання та бюджету по завершенню.

5.6 Крок 5. Призначення об'єктивних показників виконання

Об'єктивні показники, які використовують для вимірювання виконання роботи, слід визначати із використанням таких рекомендацій:
а) здійснення діяльності має виражатися у бюджетній вартості або здобутій цінності діяльності;
б) для кількісної оцінки ступеня завершення діяльності слід використовувати об'єктивні показники виконання;
в) здобута цінність завершеної діяльності завжди повинна відповідати сумі, передбаченій бюджетом для цієї діяльності;
г) об'єктивні показники виконання робіт повинні бути узгоджені до початку кожного пакету робіт та не повинні змінюватися після початку роботи над пакетом робіт;
ґ) об'єктивні показники виконання слід планувати таким же чином, як і оцінювати, а також слід оцінювати таким же чином, як і планувати;
д) об'єктивні показники виконання слід встановлювати задля здобуття цінності та послідовного та одночасного накопичення фактичних даних;
е) для кожного пакета робіт слід використовувати тільки один показник виконання.

Необхідно встановити об'єктивні показники виконання з метою визначити виконання незавершеної діяльності. Цей документ не визначає жодного конкретного об'єктивного показника, який слід використовувати. Вибір показника має залежати від змісту, обсягу та тривалості діяльності. Вимірювання здобутої цінності слід розраховувати за тим же методом, який зазначено у затвердженому плані. Отримана метрика називається здобутою цінністю. Об'єктивні показники повинні дозволяти чітко й однозначно оцінювати досягнення в роботі. Завчасне встановлення об'єктивних показників має підвищити підзвітність та об'єктивність.

Вимірювання виконання слід здійснювати шляхом присвоєння кожному виду діяльності конкретної методики оцінки здобутої цінності. Застосована методика повинна залежати від характеру та тривалості роботи. Там, де це можливо, об'єктивні показники виконання, встановлені на кроці 3 (5.4), слід використовувати як основу для призначеної методики здобутої цінності.

Виконання можна виміряти у грошах, робочих годинах або інших одиницях вимірювання. Показники вимірювання виконання, такі як віха, слід планувати достатньо часто задля забезпечення основи для точного вимірювання виконання. Крім того, вимірювання виконання слід проводити послідовно впродовж задокументованих часових інтервалів.

5.7 Крок 6. Встановлення базового плану для вимірювання виконання (PMB)

Базовий план вимірювання виконання повинен бути логічно побудований та співвіднесений із наявними ресурсами проєкту або програми. Передумови для встановлення базового плану вимірювання виконання можуть охоплювати, без обмежень:
а) доробки проєкту або програми були враховані в межах обсягу роботи;
б) ролі та обов'язки щодо інтеграції для кожного основного доробку були розподілені та чітко помітні;
в) бюджети на діяльність затверджуються як максимально реалістичні;
г) підтверджену прихильність керівництва до вартості базового плану, розкладу та цілей обсягу;
ґ) ресурси, призначені для виконання діяльності, які фактично виконують роботу або необхідні для завершення роботи.

Параметри планування, визначені на попередніх кроках, повинні бути офіційно встановлені як базовий план вимірювання виконання проєкту або програми з використанням таких рекомендацій:
— слід визначити та зафіксувати обсяг роботи окремих елементів ієрархічної структури робіт та проєкту в цілому;
— обсяг роботи окремих елементів ієрархічної структури робіт повинен бути інтегрований один з одним та відповідати загальним цілям проєкту або програми;
— слід розробити та зафіксувати розклад окремих заходів та проєкту або програми в цілому;
— розклад окремих заходів повинен бути інтегрований один з одним та відповідати загальним цілям проєкту або програми;
— слід розробити та зафіксувати бюджетну вартість окремих елементів ієрархічної структури робіт та проєкту в цілому, а зв'язок між елементом та його бюджетом не повинен змінюватися, за винятком офіційної підтримки базового плану або процедури контролю змін базового плану, див. крок 11 (5.12);
— ієрархічна структура робіт, обсяг роботи, розклад та бюджет для кожного виду діяльності та поетапний бюджет, коли вони інтегровані один з одним та затверджені керівником проєкту, керівником програми або іншим призначеним органом, стають базовим планом вимірювання виконання та підлягають офіційному контролю змін, див. крок 11 (5.12).

Базовий план повинен забезпечувати контрольні точки, з якими слід порівнювати фактичний прогрес проєкту або програми. Базовий план повинен містити найкращі оцінки тривалості діяльності, планування, розподілу ресурсів, вартості та інших змінних проєкту або програми, які вважаються необхідними для моніторингу.

5.8 Крок 7. Санкціонування та виконання роботи

Початок робіт має бути санкціоновано для того, щоб керівник проєкту або програми міг здійснювати належний контроль. У дозволі на виконання робіт має бути зазначено:
а) обсяг робіт;
б) виконавця робіт;
в) час виконання робіт;
г) обсяг ресурсів, передбачених у бюджеті;
ґ) прийняття робіт відповідальною особою.

Майбутні роботи повинні бути офіційно дозволені, дотримуючись таких рекомендацій:
— джерело повноважень для початку робіт має бути визначено та задокументовано;
— роботу слід спланувати до того, як її виконання буде дозволено;
— роботу слід дозволити розпочати згідно базового плану;
— у дозволі слід визначати відповідальність за виконання діяльності та методи накопичення результатів.

5.9 Крок 8. Накопичення та повідомлення даних виконання

Накопичення даних виконання стосується закладеної у бюджет вартості, здобутої цінності, фактичної вартості та оцінки до завершення. Воно також містить накопичення даних щодо планування, визначення статусу запланованих заходів із прогнозованими датами завершення поточних заходів та прогнозованими датами початку та завершення майбутніх заходів.

Додаткові метрики можуть використовувати для допомоги в аналізі виконання, коли засоби обчислення остаточно визначені. Приклади таких метрик виконання наведені у Додатках А та Б разом із загальноприйнятими формулами.

Точка накопичення фактичної вартості повинна бути на рівні, який визначає елементи та фактори вартості, що сприяють відхиленням вартості. Фактичну вартість слід фіксувати відповідно до елементів бюджету та охоплювати витрати на ресурси.

Дані виконання слід об'єднувати за допомогою ієрархічної структури робіт, що дозволяє відстежувати відхилення елементів вищого рівня від вихідних елементів ієрархічної структури робіт на нижчому рівні.

Звіти щодо виконання слід формувати із накопичених даних, щоб дозволити особам, відповідальним за роботу, проаналізувати поточне виконання проєкту. Оцінка по завершенню за цими даними повинна представляти поточну цінність у системі, яку слід оновлювати після аналізу виконання.

Звітний період слід вибирати відповідно до загальної тривалості проєкту або вимог до програми та вимог до звітності керівництва.

Виконання розкладу, здобуту цінність та фактичну вартість для кожного виду діяльності слід фіксувати та накопичувати для звітування щодо виконання, у разі необхідності, відповідно до таких рекомендацій:
а) поточний розклад слід розширити для досягнення та прогнозу дат завершення та ресурсів для запланованої роботи;
б) здобуту цінність для діяльності слід накопичувати для подальшого порівняння із запланованою цінністю для діяльності;
в) зафіксована фактична вартість повинна охоплювати вартість виконаної роботи;
г) фактичну вартість виконання діяльності слід накопичувати для подальшого порівняння зі здобутою цінністю діяльності;
ґ) запланована цінність, здобута цінність, фактична вартість, розклад, бюджет по завершенню та оцінка до завершення повинні бути логічно підсумовані за допомогою декомпозиції проєкту для представлення статусу окремих видів діяльності та проєкту в цілому;
д) дані виконання слід послідовно та періодично накопичувати із використанням загальних критеріїв дати;
е) звіти щодо виконання на попередньо узгодженому рівні підсумкової звітності слід послідовно та періодично розподіляти на визначених рівнях управління.

5.10 Крок 9. Аналіз даних виконання

Вимірювання виконання слід використовувати послідовно та періодично. Вимірювання та аналіз слід проводити на рівні призначеної відповідальності. У більш складних проєктах або програмах вимірювання та аналіз можуть передбачати декілька рівнів управління або декілька рівнів ієрархічної структури робіт.

Дані виконання проєкту та програми слід проаналізувати, а оцінки по завершенню слід розробити із використанням таких рекомендацій:
а) здобуту цінність діяльності та елементів ієрархічної структури робіт слід порівнювати із відповідною запланованою цінністю для визначення відхилення розкладу;
б) виконання розкладу слід порівнювати із розкладом базового плану для визначення відхилень, прогнозованих дат, змін критичного шляху та залишку плаваючого періоду для мережевих розкладів;
в) здобуту цінність діяльності та елементів ієрархічної структури робіт слід порівнювати із відповідною фактичною вартістю для визначення відхилення вартості;
г) відхилення вартості та розкладу слід проаналізувати для визначення причини та впливу на проєкт або програму:

  1. якщо відхилення знаходиться в межах прийнятої встановленої толерантності для проєкту або програми, слід ухвалити рішення щодо доцільності будь-яких коригувальних заходів;
  2. якщо відхилення виходить за межі прийнятої встановленої толерантності для проєкту або програми, слід розглянути можливість застосування коригувальних заходів;

ґ) оцінки по завершенню слід регулярно розробляти та оновлювати на основі минулих тенденцій та поточних знань, а також порівнювати із відповідним бюджетом по завершенню для визначення відхилення по завершенню;
д) прогнози дат завершення слід регулярно розробляти та оновлювати на основі минулих тенденцій та поточних знань для порівняння із запланованими датами завершення;
е) використання управлінського резерву слід проаналізувати для прогнозування майбутньої доступності та використання.

У разі необхідності звітність щодо статусу проєкту або програми внутрішнім стейкхолдерам у організації або зовнішнім стейкхолдерам слід супроводжувати аналізом поточних даних виконання та доповнювати результатами цього аналізу.

5.11 Крок 10. Управлінські заходи

За потреби слід вживати управлінські заходи для компенсації поточних відхилень або виправлення прогнозованих відхилень від базового плану. Відхилення можуть виникати внаслідок поганого планування, непередбачених змін обсягу, технічних проблем, несправностей обладнання або інших зовнішніх факторів, таких як труднощі з постачальниками.

Коригувальні заходи повинні вимагати або зміни базових планів, або розробки короткострокового плану відновлення, який слід включити у прогнози. Зміни у плануванні слід вносити лише на перспективу. Перепланування базового плану може охоплювати застосування управлінського резерву до майбутньої діяльності з метою відстеження виконання.

Для визначення управлінських заходів слід використовувати такі рекомендації:
а) необхідні коригувальні заходи слід визначати на основі джерела та причини відхилення;
б) плани коригувальних заходів слід розробляти та реалізувати на основі аналізу визначеної вартості, розкладу та прогнозованих відхилень від базового плану;
в) прогнози слід переглядати на основі затверджених коригувальних заходів, а базові плани слід змінювати за потреби та у разі затвердження відповідно до процедур та процесів підтримки базового плану;
г) зворотні зміни вартості, розкладу або технічних планів не слід робити за винятком обмежених умов (див. пункт 5.12);
ґ) про плани коригувальних заходів слід звітувати впродовж подальших періодів проєкту або програми.

5.12 Крок 11. Дотримання базового плану

Зміни базового планування можуть виникнути через виявлення непередбачених змін обсягу, вимог до ресурсів, обмежень ресурсів або вказівок інших стейкхолдерів, які мають повноваження ухвалювати рішення.

Внесення затверджених змін до базового плану слід контролювати та відстежувати за допомогою таких рекомендацій:
а) зміни базового планування здійснюються лише із відповідними затвердженими змінами до обсягу робіт, розкладу або бюджету компонентів проєкту або програми;
б) зміни базового плану слід документувати та простежувати;
в) не слід вносити зворотні зміни до розкладу, вартості або обсяг робіт базового плану.

Певні елементи роботи можуть потребувати перепланування на основі непередбачених вимог або змін обсягу компонентів проєкту або програми. Такі зміни становлять внутрішнє перепланування та можуть відображати уточнення роботи через етапи нерозподіленого бюджету, контрольних рахунків, пакетів робіт та заходів. Таке планування слід здійснювати відповідно до процесів, описаних у кроках 3-5, які слід застосовувати ітеративно до моменту їх розробки та включення як офіційної зміни базового плану.

Зважаючи на важливість підтримки дійсного базового плану вимірювання виконання (PMB), повторне планування слід виконувати:
— особі із належними повноваженнями;
— систематично та своєчасно;
— під контролем;
— із адекватною, належною та наочною документацією.

Для правильного запису змін базового плану слід дотримуватися базового плану вимірювання виконання. Підтримка базового плану виконання також повинна передбачати його аналіз для визначення причин та потенційного впливу на дати завершення та вартість, а також впливу на інші аспекти, такі як ризик та якість. Відповідно, зміни базового плану слід документувати та затверджувати для підтримки можливості перевірки, зокрема використання управлінського резерву та розподілу нерозподіленого бюджету. Для збереження цілісності базового плану вимірювання виконання керівник проєкту або програми не повинен передавати обсяг робіт або бюджет незалежно один від одного.

6 Огляд системи управління здобутою цінністю

6.1 Загальна інформація

Після створення системи управління здобутою цінністю спонсор проєкту або програми або його представник, знайомий із системами управління здобутою цінністю, повинні проаналізувати систему для визначення відповідності системи організаційним вимогам та прийнятому стандарту або організаційній процедурі. Перевірку може вимагати та проводити замовник, аудитор або організація. Також можуть знадобитися внутрішні або зовнішні огляди.

Огляди системи управління здобутою цінністю повинні підтверджувати, що обсяг робіт був врахований, кількісно визначений з точки зору вартості та розкладу із необхідними структурами для управління проєктом або програмою.

Огляди здобутої цінності повинні забезпечувати такі вигоди, зокрема, без обмежень:
а) підтвердження, що система управління здобутою цінністю відповідає ухваленому стандарту;
б) підтвердження інтеграції компонентів проєкту або програми, обсягу робіт, часу та вартості для вимірювання та контролю;
в) підтвердження узгодженості інтегрованої системи проєкту або програми;
г) підтвердження фіксованої точки відсікання для завершення етапу планування;
ґ) підтвердження заздалегідь запланованих контрольних точок для отримання надійних даних виконання;
д) зниження ризику;
е) дозвіл на використання засвоєних уроків попередніх та поточних проєктів або програм;
є) підтвердження інструментарію для вимірювання виконання.

6.2 Огляд інтегрованого базового плану

Огляд інтегрованого базового плану – це процес, який проводиться для оцінки змісту та цілісності базового плану вимірювання виконання (PMB). Огляд інтегрованого базового плану повинен підтвердити встановлення обсягу, вартості та розкладу інтегрованих базових планів. Огляд інтегрованого базового плану повинен дозволити визначити достовірність, достатність та адекватність планування, а також переконатися, що заходи інтегровані один з одним.

Загальна мета огляду інтегрованого базового плану полягає у затвердженні базового плану вимірювання виконання. Огляд також повинен дати можливість спонсору проєкту та замовнику усвідомити ризики виконання проєкту або програми.

Огляд інтегрованого базового плану слід проводити після проходження проєктом або програмою принаймні одного циклу звітності для отримання даних проєкту. Огляд повинен охоплювати виконавців робіт, персонал проєкту або програми, персонал замовника та інших стейкхолдерів, які, як визначено, мають вирішальне значення для успішного досягнення цілей проєкту або програми.

6.3 Демонстраційний огляд

Демонстраційний огляд системи управління здобутою цінністю може проводитись для перевірки системи, а також для визначення її відповідності врядуванню та настановам організації щодо управління здобутою цінністю. Демонстраційний огляд повинен охоплювати всю систему в цілому, приділяючи увагу її операціям. Систему управління здобутою цінністю слід повністю перевірити на відповідність критеріям управління здобутою цінністю, прийнятим організацією.

Огляд також має складатися з огляду даних та відповідних звітів щодо управління здобутою цінністю. Огляд має охоплювати функціональні сфери, які відіграють певну роль у роботі системи, такі як фінанси та засоби управління проєктом або програмою, а також виконавчу команду з управління проєктом або програмою.

Під час демонстраційного огляду систему управління здобутою цінністю слід оцінювати відповідно до настанов організації з управління здобутою цінністю.

Звіт щодо демонстраційного огляду слід формувати на основі п'яти груп рекомендацій:
а) організація;
б) планування, формування розкладу та бюджету;
в) облік;
г) аналітичні та управлінські звіти;
ґ) зміни та обслуговування даних.

У звіті щодо демонстраційного огляду слід вказати, де система працює добре, та усунути недоліки системи.

6.4 Нагляд

З метою підтвердити дотримання стандартів слід проводити періодичний нагляд впродовж проєкту або програми.

Нагляд за системою управління здобутою цінністю має забезпечувати, без обмежень:
а) своєчасну та достовірну інформацію про вартість, розклад та технічне виконання;
б) відповідність прийнятим рекомендаціям щодо управління здобутою цінністю;
в) своєчасні вказівки на фактичні або потенційні проблеми;
г) підтримку цілісності базового плану вимірювання виконання (PMB);
ґ) інформацію, яка відображає фактичні умови та тенденції;
д) всебічний аналіз відхилень на відповідних рівнях, зокрема запропоновані коригувальні заходи щодо вартості, розкладу та технічних характеристик, а також інших питань.

Додаток А

(інформативний)

Аналіз вимірювання виконання вартості та розкладу із використанням даних управління здобутою цінністю

A.1 Загальна інформація

Аналіз метрик виконання є важливим підходом для вимірювання та розуміння поточного періоду та загального виконання проєкту або програми. Використання метрик виконання повинно дозволяти здійснювати коригувальні та превентивні заходи, покращуючи використання даних системи управління здобутою цінністю.

A.2 Показники та предиктори вимірювання виконання

Для розуміння аналізу вимірювання виконання важливо знати метрики показників та предикторів здобутої цінності. У Таблиці A.1 узагальнено ключові показники та предиктори виконання вартості здобутої цінності.

Таблиця A.1 — Ключові показники та предиктори здобутої цінності

Ключові показники Відхилення вартості (cost variance) CV CV = EV − AC
Відхилення розкладу (schedule variance) SV SV = EV − PV
Індекс виконання вартості (cost performance index) CPI CPI = EV / AC
Індекс виконання розкладу (schedule performance index) SPI SPI = EV / PV
Відхилення по завершенню (variance at completion) VAC VAC = BAC − EAC
Предиктори Індекс виконання вартості до завершення
(to complete cost performance index)
TCPI TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC),
де майбутнє необхідне виконання вартості порівнюється із бюджетом по завершенню (BAC, budget at completion);TCPI = (BAC − EV) / (EAC − AC),
де майбутнє необхідне виконання вартості порівнюється із оцінкою вартості по завершенню (EAC, estimate at completion).
Незалежна оцінка по завершенню
(independent estimate at completion)ПРИМІТКА 1. У EVM IEAC (незалежна оцінка по завершенню) становить оціночну вартість.
ПРИМІТКА 2. У EVM EAC становить оціночну вартість керівника проєкту.
IEAC IEAC = BAC / CPI

Або формула довгої форми, де

IEAC = AC + (BAC − EV) / PF,
де PF – це коефіцієнт виконання (performance factor), пов'язаний із вартістю (наприклад, CPI, SPI або CPI та SPI, які використовуються в комбінації, тобто CPI x SPI)

На Рисунку A.1 зображено показники відхилення вартості та розкладу в залежності від запланованої цінності, здобутої цінності та фактичної вартості.

Рисунок A.1 — Відхилення розкладу та бюджету

Рисунок A.1 — Відхилення вартості та розкладу

A.3 Вимірювання виконання вартості

Негативне відхилення вартості та індекс виконання вартості, менші за одиницю, вказують на несприятливий стан надбюджету, оскільки нарахована здобута цінність менше вартості досягнення. І навпаки, позитивне відхилення вартості та індекс виконання вартості, більші за одиницю, вказують на стан недостатніх витрат.

Необхідно дослідити значні негативні або позитивні відхилення вартості задля визначення причини та розпочати обговорення доцільності впровадження коригувальних та превентивних заходів з метою запобігти подальшому погіршенню та відшкодувати можливу вартість.

Індекс виконання вартості – це коефіцієнт, який забезпечує показник економічної ефективності, досягнутої проєктом на сьогоднішній день. Індекс виконання вартості по завершенню – це прогнозний показник, який розраховує майбутню економічну ефективність, необхідну для досягнення конкретних цілей вартості по завершенню проєкту або програми. Зазвичай цілями вартості, які аналізуються, мають бути затверджений бюджет проєкту або програми по завершенню, а якщо інше, то заявлена керівником проєкту або програми вартість по завершенню.

Незалежна оцінка по завершенню – це прогнозний показник, який розраховує майбутню вартість по завершенню на основі історії виконання проєкту на сьогоднішній день. Використовуючи індекс виконання вартості, індекс виконання розкладу або обидва індекси в поєднанні як коефіцієнти виконання ефективності, слід отримати діапазон розрахованих кінцевих результатів вартості по завершенню. Ці кінцеві результати можуть використовуватися для оцінки ймовірності досягнення проєктом або програмою затвердженого бюджету по завершенню та заявленої керівником проєкту або програми вартості по завершенню.

ПРИМІТКА. Порівняння виконання вартості та плану може здійснюватися на різних рівнях: від пакету робіт до контрольного рахунку, чи проєкту або програми.

A.4 Вимірювання виконання розкладу

Традиційні вимірювання виконання розкладу здобутої цінності також є показниками, заснованими на вартості, які порівнюють обсяг виконаної роботи із обсягом запланованої роботи. Негативне відхилення розкладу та індекс виконання розкладу, менші за одиницю, вказують на несприятливий стан відставання від розкладу за умови підтверджуючого аналізу мережевого розкладу, оскільки обсяг виконаної роботи, нарахована здобута цінність, менше запланованого обсягу робіт, запланованої цінності. І навпаки, позитивне відхилення розкладу та індекс виконання розкладу, більші за одиницю, вказують стан випередження розкладу за умови підтверджуючого аналізу мережевого розкладу проєкту.

Необхідно дослідити значні відхилення розкладу з метою зрозуміти причини та вжити коригувальні та превентивні заходи. Аналіз метрик розкладу здобутої цінності слід проводити разом із аналізом мережевого розкладу, який залишається основним джерелом інформації на основі часу. Вплив критичного шляху негативних відхилень розкладу здобутої цінності слід проаналізувати разом із мережевим розкладом.

Прогностична корисність відхилення розкладу буде втрачена в останній третині проєкту. Під час наближення проєкту або програми до завершення відхилення розкладу проєкту або програми наближається до нуля, інакше відомому як повернення до нуля.

A.5 Додаткові вигоди аналізу вимірювання виконання

Аналіз вимірювання виконання сприяє аналізу тенденцій у часі, виявляє тенденції в перевищенні або заниженні вартості, і накладається на кінцеві результати вартості за контрактом, межі довіри до ризику та дані щодо реалізації вигід, щоб отримати повнішу картину загального виконання вартості проєкту або програми.

Великі, ранні, несприятливі відхилення розкладу, незалежно від виконання вартості, можуть бути надійним попередженням про те, що проєкт має значні проблеми із виконанням, які слід дослідити з метою визначення причин та впровадження коригувальних та превентивних заходів з відновлення.

Додаток Б

(інформативний)

Аналіз розкладу із використанням даних щодо управління здобутою цінністю (здобутий розклад)

Б.1 Здобутий розклад

Здобутий розклад – це розширення управління здобутою цінністю. Здобутий розклад, який розраховує метрики та показники розкладу на осі часу, а не на осі вартості, яка традиційно використовується метриками розкладу управління здобутою цінністю.

Основу здобутого розкладу становить визначення інкременту часу, за який слід було заробити суму здобутої цінності. Інкрементом часу може бути будь-яка обрана одиниця нарахування для здобутої цінності, наприклад тиждень, місяць або будь-який інший період часу.

Після визначення цієї величини можна розрахувати серію показників на основі часу, як показано у Таблиці Б.1, яка імітує аналоги на основі вартості здобутої цінності. Як показано на Рисунку Б.1, метрику здобутого розкладу, відхилення розкладу [час] слід розраховувати на основі фактичного часу, який становить приріст часу на дату статусу проєкту або програми.

Фактичний час, як і фактична вартість, є необмеженою величиною. Метрики здобутого розкладу повинні бути надійними як для проєктів або програм із раннім, так із пізнім строком завершення, оскільки відхилення розкладу дорівнює нулю, а індекс виконання розкладу дорівнює одиниці тільки на момент завершення проєкту або програми, якщо фактично було досягнуто своєчасне завершення. Аналіз метрик здобутого розкладу слід проводити разом із аналізом мережевого розкладу, який залишається основним джерелом інформації на основі часу.

Рисунок Б.1 — Розрахунок здобутого розкладу

Рисунок Б.1 — Розрахунок здобутого розкладу

Б.2 Передумови здобутого розкладу

Початковою передумовою для здобутого розкладу є система управління здобутою цінністю, яка створює поетапну заплановану цінність або базовий план вимірювання виконання (PMB) та дані щодо здобутої цінності, необхідні для розрахунку метрик здобутого розкладу. Оскільки здобутий розклад не вимагає даних щодо фактичної вартості, цей метод можна використовувати у менш зрілих організаційних середовищах.

Застосування управління здобутою цінністю на нижчих рівнях ієрархічної структури робіт має сприяти розширеному застосуванню здобутого розкладу. Це передбачає можливість деталізації конкретних сфер, що дозволяє впроваджувати та відстежувати вжиті коригувальні заходи. Також спрощується управління шляхом виключення для аналізу розкладу.

Б.3 Використання вимірювань виконання здобутого розкладу

Використання метрик вимірювання виконання здобутого розкладу має вигоду, оскільки дозволяє проводити перехресну перевірку критичного шляху для визначення фактичного стану розкладу.

Негативне відхилення розкладу [час] та індекс виконання розкладу [час], менші за одиницю, вказують на стан відставання від розкладу. Позитивне відхилення розкладу [час] та індекс виконання розкладу [час], більші за одиницю, вказують на стан випередження розкладу. Метрики та показники здобутого розкладу можуть використовуватися впродовж усього періоду реалізації проєкту, в тому числі для проєктів та програм із пізнім строком завершенням.

У той час як здобутий розклад на рівні всього проєкту або програми не враховує критичний шлях, показники та метрики здобутого розкладу можуть бути розраховані шляхом створення S-подібних кривих запланованої цінності та здобутої цінності для заходів критичного шляху, зокрема завершені заходи.

Порівняння та аналіз метрик здобутого розкладу всього проєкту та критичного шляху можуть бути використані для оцінки правильності пріоритетів для заходів критичного шляху. Якщо незалежна оцінка по завершенню [час] для «всього проєкту» більша за незалежну оцінку по завершенню [час] для «критичного шляху», порівняння може бути доказом зміни критичного шляху. Для визначення фактичного критичного шляху слід провести аналіз мережевого розкладу.

Здобутий розклад також може сприяти аналізу тенденцій у часі, виявляти тенденції у відхиленні віх, і накладатися на терміни виконання контрактів, межі довіри до ризиків та дані щодо реалізації вигід, щоб отримати повнішу картину загального виконання розкладу проєкту або програми.

Б.4 Термінологія та формули здобутого розкладу

Таблиця Б.1 — Термінологія здобутого розкладу та відповідної здобутої цінності 

Управління здобутою цінністю Здобутий розклад
Статус Здобута цінність (EV, earned value) Здобутий розклад (ES, earned schedule)
Фактична вартість (AC, actual costs) Фактичний час (AT, actual time)
Відхилення розкладу (SV, schedule variance) Відхилення розкладу [час] (SV(t), schedule variance [time])
Індекс виконання розкладу (SPI, schedule performance index) Індекс виконання розкладу [час] (SPI(t), schedule performance index [time])
Майбутня робота Передбачена бюджетом вартість роботи, яка залишилася (BCWR, budgeted cost for work remaining) Запланована тривалість роботи, яка залишилася (PDWR, planned duration for work remaining)
Оцінка до завершення (ETC, estimate to complete) Оцінка до завершення [час] (ETC(t), estimate to complete [time])
Передбачення Відхилення по завершенню (VAC, variance at completion) Відхилення по завершенню [час] (VAC(t), variance at completion [time])
Незалежна оцінка по завершенню (IEAC, independent estimate at completion) Незалежна оцінка по завершенню [час] (IEAC(t), independent estimate at completion [time])
Індекс виконання до завершення (TCPI, to complete cost performance index) Індекс виконання розкладу до завершення [час] (TSPI, to complete schedule performance index [time])

Таблиця Б.2 — Формули здобутого розкладу 

Метрика Здобутий розклад (earned schedule) Сукупний ES Сукупний здобутий розклад = C + I

де C – кількість інкрементів часу PMB (performance measurement baseline), коли EV ≥ PVn та

I — це інкрементний період, де (EV − PVC) / (PVC + 1 − PVC)

Фактичний час (actual time) AT Фактичний час – це кількість виконаних періодів; тобто період часу, на який припадає статусну дату проєкту
Показники Відхилення розкладу [час] (schedule variance [time]) SV(t) SV(t) = ES − AT
Індекс виконання розкладу [час] (schedule performance index [time]) SPI(t) SPI(t) = ES / AT
Індекс виконання розкладу до завершення
(to complete schedule performance index)
TSPI(t) TSPI(t) = (PD − ES) / (PD − AT),
де майбутнє необхідне виконання розкладу порівнюється із запланованою тривалістю (PD, planned duration);TSPI(t) = (PD − ES) / (ED − AT),
де майбутнє необхідне виконання розкладу порівнюється із передбачуваною тривалістю (ED, estimated duration).
Предиктори Незалежна оцінка по завершенню [час]
(independent estimate at completion [time])
IEAC(t) IEAC(t) = PD / SPI(t)

Або формула довгої форми, де

IEAC(t) = AT + (PD − ES) / PF(t)
де PF(t) – це коефіцієнт виконання, пов'язаний із часом (наприклад (SPI(t))

Б.5 Мета та вигоди здобутого розкладу

Конкретні вигоди здобутого розкладу охоплюють, без обмежень:
а) використання для розкладу даних щодо здобутої цінності для визначення об'єктивного вимірювання виконання проєкту або програми на основі часу;
б) прогнозування майбутнього виконання розкладу на основі попереднього виконання із використанням даних щодо здобутої цінності, які можна використовувати для перехресної перевірки заходів, передбачених мережевим розкладом;
в) надання об'єктивних метрик для порівняння виконання розкладу проєкту або програми в межах організації та між організаціями;
г) розробку розкладів;
ґ) формування кошторисів розкладу;
д) зосередження уваги на порівнянні фактичного виконання розкладу та плану;

ПРИМІТКА. Порівняння виконання розкладу та плану може здійснюватися на різних рівнях: від пакету робіт до контрольного рахунку, критичного шляху або проєкту чи програми.

е) можливість виявлення невідповідностей у показниках звітів щодо здобутої цінності;
є) забезпечення основи для узгодженості загальної структури звітності та вимірювання виконання шляхом регулярного звітування щодо здобутої цінності.

Інші вигоди використання здобутого розкладу можуть охоплювати:
— надання незалежної оцінки тривалості та термінів завершення віхи, що може бути особливо корисним для подальших заходів та проєктів;
— надання керівникам проєктів та програм іншого інструменту аналізу розкладу, який може підвищити впевненість у статистичному прогнозуванні термінів постачання, що може бути особливо корисним для проєктів та програм, які відстають від розкладу;
— інтеграція та підтримка заходів щодо управління ризиками, особливо для аналізу та обґрунтування необхідності застосування резерву розкладу;
— сприяння деталізації сфер розкладу, які можуть потребувати уваги керівництва.

Інженерні або технічні проблеми виконання зазвичай спочатку проявляються у вигляді відхилення розкладу, що призводить до проблем із вартістю. З цієї причини, а також допомагаючи в аналізі та контролі розкладу, метрики здобутого розкладу забезпечують провідні показники виконання розкладу та вартості, тоді як показники вартості управління здобутою цінністю є запізнілими показниками проблем виконання.

Додаток В

(інформативний)

Інтеграція інших процесів управління проєктами або програмами з управління здобутою цінністю

Здобута цінність повинна бути гнучкою у питаннях її реалізації. Ключові елементи планування, впровадження та контролю можуть бути масштабовані відповідно до різних ситуацій. Управління здобутою цінністю може бути адаптовано до будь-якого проєкту або програми. У міру збільшення невизначеності, розміру, складності і тривалості зростає і ступінь суворості здобутої цінності. Використовувана частота та ступінь деталізації можуть дозволити вимірювати та контролювати виконання на відповідному рівні.

Застосування управління ризиками, критичного шляху, критичного ланцюга, здобутого розкладу та методології розробки agile вимагає елементів планування, впровадження та контролю, а також встановлення контрольного рівня для вимірювання прогресу. На Рисунку В.1 показано потенційні сфери, де здобута цінність має прямий зв'язок.

Здобута цінність повинна використовуватися офісами управління проєктами та програмами, де такі офіси створені, або їх функціональними еквівалентами. Офіси управління проєктами та програмами або їх функціональні еквіваленти повинні забезпечувати стандарти та процеси для використання фахівцями-практиками проєктів та програм, які піддаються аудиту, є прозорими та відтворюваними, а також масштабованими. Управління здобутою цінністю також має відігравати роль у процесі безперервного вдосконалення для забезпечення еталонного рівня, за яким можна вимірювати покращення.

Управління здобутою цінністю має відповідати управлінню проєктами та програмами.

Як приклад, на Рисунку В.1 представлено схему дисциплін та процесів управління проєктами, які можуть бути інтегровані зі здобутою цінністю.

ПРИМІТКА. На діаграмі показано процеси високого рівня, предметні сфери або дисципліни, які можуть бути інтегровані, а саме: офіс управління проєктами або програмами, врядування, здобутий розклад, управління ризиками, методологія розробки agile, критичний шлях та критичний ланцюг. Відсутність місця на діаграмі означає, що деякі процеси або дисципліни були опущені. Ці процеси охоплюють розрахунок вартості, планування, обсяг робіт та залежності, управління припущеннями та комунікацію зі стейкхолдерами.

Рисунок В.1 — Приклад інтеграції дисциплін управління проєктами з управлінням здобутою цінністю

Бібліографія

[1] ISO 21500, Настанови щодо управління проєктами
[2] ISO 21503, Управління проєктами, програмами, портфелями - Настанови щодо управління програмами
[3] AS 4817‑2006, Project performance measurement using Earned Value, January 2006, Standards Australia
[4] Association for Project Management. Earned Value Management Handbook, March 2013
[5] Association for Project Management. APM Guidelines. Earned Value Management, 2008
[6] Association for Project Management. APM Guidelines, Earned Schedule, An Emerging Earned Value Technique, January 2010