ДСТУ ISO 21512:2024 Управління проєктами, програмами та портфелями — Настанови щодо впровадження управління здобутою цінністю

ISO 21512 "Рекомендації щодо впровадження управління здобутою цінністю" - це неофіційний переклад міжнародного стандарту ISO 21512:2024 "Earned value management implementation guidance". Користуйтесь, та надсилайте свої зауваження та пропозиції.

Підтримати розробку стандартів українською

Тренінг з управління здобутою цінністю згідно ДСТУ ISO 21508:2022

Передмова

ISO (the International Organization for Standardization – Міжнародна організація зі стандартизації) є всесвітньою федерацією національних органів стандартизації (членів ISO). Робота з підготовки міжнародних стандартів зазвичай виконується через технічні комітети ISO. Кожен національний орган, зацікавлений у темі, для якої створено технічний комітет, має право бути представленим у цьому комітеті. Міжнародні організації, урядові та неурядові організації також беруть участь у роботі ISO. ISO тісно співпрацює з Міжнародною електротехнічною комісією (IEC) з усіх питань електротехнічної стандартизації.

Процедури, які використовуються для розробки цього документа, і ті, що призначені для його подальшого підтримання, описані в ISO/IEC Directives, Part 1. Зокрема, слід зазначити різні критерії затвердження, необхідні для різних типів документів ISO. Цей документ був підготовлений відповідно до редакційних правил ISO/IEC Directives, Part 2 (див. www.iso.org/directives).

ISO звертає увагу на можливість того, що впровадження цього документа може включати використання патентів. ISO не займає позицію щодо доказів, дійсності або застосовності будь-яких заявлених патентних прав щодо цього документа. Станом на дату публікації цього документа, ISO не отримала повідомлення про патенти, які можуть бути необхідні для впровадження цього документа. Однак, впроваджувачі повинні бути обережні, оскільки це може не відображати найновішу інформацію, яку можна отримати з патентної бази даних, доступної на www.iso.org/patents. ISO не несе відповідальності за ідентифікацію будь-яких або всіх таких патентних прав.

Будь-яка торгова назва, використана в цьому документі, надається для зручності користувачів і не є схваленням.

Для пояснення добровільного характеру стандартів, значення специфічних термінів ISO і виразів, пов'язаних з оцінкою відповідності, а також інформації про дотримання ISO принципів Світової організації торгівлі (СОТ) у Технічних бар'єрах у торгівлі (ТБТ), див. https://www.iso.org/foreword-supplementary-information.html.

Цей документ був підготовлений Технічним комітетом ISO/TC 258, Управління проєктами, програмами та портфелями.

Будь-які відгуки або питання щодо цього документа слід надсилати до національного органу стандартизації користувача. Повний перелік цих органів можна знайти на www.iso.org/members.html.

Вступ

Цей документ надає рекомендації щодо впровадження системи управління здобутою цінністю на основі ISO 21508. Цей документ показує, як організація може систематично підходити до впровадження та підтримки системи управління здобутою цінністю, що дозволяє покращити управління проєктами та програмами. Цей документ не призначений для встановлення обов'язкових вимог; кожна організація повинна визначити свій підхід до управління здобутою цінністю та до якої міри організація повинна прийняти ISO 21508. Користувачам рекомендується використовувати цей документ разом з ISO 21508.

Цей документ надає рекомендації користувачам, які створюють або підтримують систему управління здобутою цінністю.

Текст у кожному розділі тематично структурований, щоб допомогти організації створити або покращити свою систему управління здобутою цінністю. Теми структуровані в такому порядку:
a) загальний вступ до матеріалу, викладеного в розділі;
b) рекомендації щодо підходу організації до теми;
c) практичні інструменти, методи, стратегії та приклади.

Приклади та підходи, представлені в цьому документі, призначені лише для ілюстрації і не обов'язково підходять для кожної організації, проєкту або програми. При впровадженні, підтримці або вдосконаленні системи управління здобутою цінністю важливо, щоб організації обирали підходи, інструменти та методи, відповідні їхнім потребам та структурі врядування.

Інструменти та методи управління здобутою цінністю є стійкими та корисними, коли вони інтегровані в загальну структуру врядування організації для проєктів та програм.

Цей документ застосовується до:
a) практиків і професіоналів управління здобутою цінністю, управління проєктами, управління програмами та управління портфелями;
b) керівництва, спонсорів та інших органів врядування, які контролюють проєкти, програми та портфелі;
c) професіоналів офісів управління проєктами, програмами та портфелями;
d) стейкхолдерів проєктів, програм та портфелів;
e) академічної спільноти, включаючи викладачів, студентів та дослідників;
f) розробників національних стандартів, організаційних стандартів та державної політики.

1 Сфера застосування

Цей документ містить рекомендації та приклади для створення, впровадження та підтримки системи управління здобутою цінністю на основі ISO 21508:2018. Цей документ також надає практики управління здобутою цінністю, як зазначено в ISO 21508:2018. Цей документ може бути використаний будь-якою організацією.

Цей документ узгоджується з інформацією, що міститься в ISO 21508:2018, який є вищим міжнародним стандартом і супровідним документом для цього документа.

Додаткові рекомендації щодо проєктів, програм та врядування та інші пов'язані рекомендації викладені у відповідних стандартах.

2 Нормативні посилання

Наступні документи згадуються в тексті таким чином, що деякий або весь їхній зміст становить вимоги цього документа. Для датованих посилань застосовується лише зазначене видання. Для недатованих посилань застосовується останнє видання зазначеного документа (включаючи будь-які поправки).

ISO/TR 21506, Управління проєктами, програмами та портфелями — Словник

ISO 21508:2018, Управління здобутою цінністю в управлінні проєктами та програмами

3 Терміни, визначення та скорочення

Для цілей цього документа застосовуються терміни та визначення, наведені в ISO/TR 21506 та ISO 21508.

ISO та IEC підтримують термінологічні бази даних для використання в стандартизації за наступними адресами:

• Платформа онлайн-перегляду ISO: доступна за адресою https://www.iso.org/obp
• IEC Electropedia: доступна за адресою https://www.electropedia.org

3.1 Терміни та визначення

3.1.1 Правило 100% (100 % Rule)

Принцип, за яким для завершення проєкту (3.1.57) чи програми (3.1.53) всі задачі ієрархічної структури робіт (3.1.89) повинні бути виконані.
Примітка 1 до запису: Правило 100% застосовується до «батьківських» та «дочірніх» елементів. «Дочірній» рівень декомпозиції (3.1.23) елементу ієрархічної структури робіт (3.1.90) дорівнює 100% роботи, яка представлена на «батьківському» рівні.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21511:2018, 3.1]

3.1.2 Операція (Activity)

Визначена частина роботи, яку необхідно виконати для завершення проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
Примітка 1 до запису: Також може бути елементом роботи. Це визначений, окремий фрагмент роботи.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.1, змінено — до Примітки 1 до запису додано друге речення]

3.1.3 Фактична вартість (Actual Cost, AC)

Витрати, що були здійснені для виконання робіт.
Примітка 1 до запису: Фактична вартість також відома як «фактична вартість виконаних робіт (actual cost of work performed)».
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.2]

3.1.4 Фактичний час (Actual Time, AT)

Кількість періодів часу між фактичною датою початку та датою, на яку повідомляються дані про проєкт (3.1.57)

3.1.5 Аджайл-розробка (Agile Development), аджайл-підхід (Agile Approach), управління по аджайл (Agile Management), управління проєктами по аджайл (Agile Project Management), управління програмами по аджайл (Agile Programme Management)

Ітеративний підхід до планування та впровадження проєктів (3.1.57) і програм (3.1.53), що дозволяє постійно адаптуватися для досягнення обсягу та кінцевого доробку або результату.

3.1.6 Базис (Baseline)

Еталонний зразок для порівняння, який використовують для моніторингу та контролю за виконанням.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.1]

3.1.7 Базовий план (Baseline Plan)

Інструмент для полегшення порівняння, який використовують для моніторингу та контролю за виконанням.

3.1.8 Основа для оцінок (Basis of Estimate)

Документація, яка підтримує розрахунок ресурсів, необхідних для виконання операцій.

3.1.9 Бюджет по завершенню (Budget at Completion, BAC)

Загальна прогнозована вартість виконання робіт, пов’язаних із пакетом робіт (3.1.91), операцією (3.1.2) або контрольним рахунком (3.1.11).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.3]

3.1.10 Наказ на зміну (Change Order)

Документація для зміни базису (3.1.6) проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
Примітка 1 до запису: Документація перед офіційним наказом про зміну часто називається пропозицією про зміну базису або запитом на зміну.

3.1.11 Контрольний рахунок (Control Account, CA)

Управлінська точка контролю (3.1.15), в якій інтегровані зміст, бюджет, фактична вартість (3.1.3) та розклад проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53), пакету робіт (3.1.91) або операції (3.1.2).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.4]

3.1.12 Керівник контрольного рахунку (Control Account Manager, CAM), Керівник рахунку витрат (Cost Account Manager)

Особа, яка має повноваження та відповідальність за керування управлінською точкою контролю (3.1.15), де інтегруються та порівнюються вартість і обсяг із призначеними показниками продуктивності здобутої цінності (3.1.26).

3.1.13 План контрольного рахунку (Control Account Plan), План рахунку витрат (Cost Account Plan)

Інструмент управління для організації роботи в межах одного або кількох пакетів робіт (3.1.91) або пакетів планування.

3.1.14 Період контролю (Control Period)

Встановлений часовий проміжок, протягом якого фактичні результати проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53) порівнюються з базисом вимірювання продуктивності (3.1.51) для оцінки продуктивності та вжиття управлінських дій, якщо це необхідно.

3.1.15 Точка контролю (Control Point)

Точка в процесах управління проєктом (3.1.57) або програмою (3.1.54), яка може слугувати часом для ухвалення рішень або воротами і може бути додатково визначена однією або кількома окремими операціями (3.1.2).

3.1.16 Коригувальна дія (Corrective Action)

Напрям та операція (3.1.2) для модифікації виконання робіт задля приведення результатів у відповідність із планом.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21506:2018, 3.49]

3.1.17 Система управління вартістю (Cost Management System)

Набір інструментів для оцінки, розподілу та контролю витрат у проєкті (3.1.57) або програмі (3.1.53).

3.1.17 Індекс виконання вартості (Cost Performance Index, CPI)

Міра фактичної вартості (3.1.3) ефективності проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).

3.1.19 Відхилення вартості (Cost Variance, CV)

Міра виконання вартості у проєкті (3.1.57) або програмі (3.1.53).
Примітка 1 до запису: Фактична вартість порівняно з плановою вартістю.

3.1.20 Управління проєктами за критичним ланцюгом (Critical Chain Project Management)

Метод розкладу для планування та управління проєктом (3.1.57) або програмою (3.1.53), який зосереджується на доступності ресурсів для виконання операцій (3.1.2) проєкту або програми.

3.1.21 Критичний шлях (Critical Path)

Послідовність операцій (3.1.2), які визначають найранішу можливу дату завершення проєкту (3.1.57), програми (3.1.53) або фази.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.8, змінено — до визначення додано “програми”]

3.1.22 Простежування даних (Data Tracing)

Операція (3.1.2) з перевірки якості даних від початку до кінця.

3.1.23 Декомпозиція (Decomposition)

Ітеративний процес для включення підвищеного рівня деталізації, визначеного під час життєвого циклу (3.1.43) проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
Примітка 1 до запису: Декомпозиція може бути виконана за допомогою ієрархічного, функціонального або іншого методу для досягнення керованого набору елементів.

3.1.24 Демонстраційний огляд (Demonstration Review)

Перевірка відповідності врядуванню (3.1.35) критеріїв здобутої цінності (3.1.26) на новій або модифікованій системі управління здобутою цінністю (3.1.30)

3.1.25 Здобутий розклад (Earned Schedule, ES)

Техніка, заснована на часі, яка використовується для надання статусу та прогнозів щодо розкладу, використовуючи дані здобутої цінності.
Примітка 1 до запису: Здобутий розклад аналогічний використанню вартості для визначення здобутої цінності.
Примітка 2 до запису: Здобутий розклад також є мірою кількості періодів часу у базисі вимірювання виконання (3.1.51), у яких здобута цінність перевищує заплановану цінність (3.1.52).

3.1.26 Здобута цінність (Earned Value, EV)

Цінність виконаної роботи, що виражена через визначений для цієї роботи бюджет.
Примітка 1 до запису: Здобута цінність також відома як «бюджетна вартість виконаних робіт (budget cost of work performed)».
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.5]

3.1.6 Управління здобутою цінністю (Earned Value Management, EVM)

Метод, який об’єднує обсяг проєкту (3.1.57) чи програми (3.1.53), фактичну вартість (3.1.3), бюджет та розклад для оцінки прогресу та виконання.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.6]

3.1.28 Методологія управління здобутою цінністю (Earned Value Management Methodology)

Підхід, який дозволяє об'єктивно вимірювати досягнутий прогрес.

3.1.29 Планування управління здобутою цінністю (Earned Value Management Planning)

Окреслення кроків, методів та звітності, необхідних для створення та відстеження базису вимірювання виконання (3.1.51)

3.1.30 Система управління здобутою цінністю (Earned Value Management System, EVMS), інструмент управління здобутою цінністю (Earned Value Management Tool)

Вибраний набір інструментів, який об’єднує обсяг проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53), фактичну вартість (3.1.3), бюджет та розклад для оцінки прогресу та виконання.

3.1.31 Вимірювання здобутої цінності (Earned Value Measurement), метрики здобутої цінності (Earned Value Metrics)

Метрики, які використовуються для визначення здобутої цінності (3.1.26) проєктів (3.1.57) або інтегрованих програм (3.1.53).

3.1.32 Оцінка по завершенню (Estimate at Completion, EAC)

Прогноз загальної вартості для завершення робіт проєкту (3.1.57), програми (3.1.53), пакету робіт (3.1.91) чи операції (3.1.2).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.7]

3.1.33 Оцінка до завершення (Estimate to Complete, ETC)

Прогноз вартості робіт, що залишились до завершення проєкту (3.1.57), програми (3.1.53), пакету робіт (3.1.91) чи операції (3.1.2).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.7]

3.1.34 Буфер підживлення (Feeding Buffer)

Часовий резерв, розміщений в кінці послідовності завдань, що ведуть до критичного ланцюга.

3.1.35 Врядування (Governance)

Принципи, політики та фреймворк, відповідно до яких керують організацією та контролюють її.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.10]

3.1.9 Перегляд інтегрованого базису (Integrated Baseline Review, IBR)

Оцінка з метою однакового розуміння базису вимірювання виконання (3.1.51) для затвердження технічного змісту проєкту (3.1.57) чи програми (3.1.53).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.9]

3.1.37 Посібник з інтегрованого огляду базису (Integrated Baseline Review Handbook)

Документ, який містить рекомендації щодо підготовки, проведення та завершення інтегрованого огляду базису (3.1.6).

3.1. 38 Обставина (Issue)

Подія, що виникає під час проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53), і потребує вирішення задля продовження проєкту або програми.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.11, змінено — до визначення додано «або програми»]

3.1.39 Реєстр обставин (Issue Register)

Документ для фіксації обставин (3.1.38), відповідей та іншої відповідної інформації про обставини.

3.1.40 Затримка (Lag)

Атрибут, який застосовується до логічного зв'язку для відтермінування початку або завершення операції (3.1.2).
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.28]

3.1.41 Випередження (Lead)

Атрибут, який застосовується до логічного зв'язку для прискорення початку або завершення операції (3.1.2).
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.29]

3.1.42 Засвоєні уроки (Lessons Learned)

Знання, отримані протягом проєкту (3.1.57), програми (3.1.53) або портфеля, які показують, як діяли (або як слід діяти) щодо подій з метою вдосконалення виконання в майбутньому.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.30]

3.1.43 Життєвий цикл (Lifecycle)

Систематичне та організоване групування або поетапне виконання необхідних операцій (3.1.2), які мають бути завершені для надання очікуваного доробку або кінцевого результату проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).

3.1.44 Управлінський резерв (Management Reserve)

Кількість бюджету або розкладу за межами базису вимірювання виконання (3.1.51), яка резервується з метою управлінського контролю для реагування на непередбачувані події чи операції, які входять до обсягу проєкту.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.10, змінено — до визначення додано «або розкладу»]

3.1.45 Віха (Milestone)

Значна точка, яка уже запланована або буде запланована, в проєкті (3.1.57), програмі (3.1.53) чи портфелі.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.34]

3.1.45 Ієрархічна структура організації (Organizational Breakdown Structure)

Декомпозиція (3.1.23) керівної команди організації або керівної команди, яка виконує роботу проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
Примітка 1 до запису: Ієрархічна структура організації може включати партнерство або субпідряд. Її використовують для ілюстрації взаємозв'язку між проєктними чи програмними операціями та організаційними підрозділами, які будуть керувати або виконувати робочі операції.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21511:2018, 3.5]

3.1.47 Батьківський елемент (Parent Element)

Робота, розкладена на два або більше елементи робіт нижчого рівня.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21511:2018, 3.6, змінено — видалено Примітку 1 до запису.]

3.1.48 Фреймворк управління виконанням (Performance Management Framework)

Основа для призначення відповідальності за управління виконанням проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53) команді управління програмою (3.1.54) або проєктом.

3.1.49 Методологія управління виконанням (Performance Management Methodology)

Формалізовані методи, що регулюють управління здобутою цінністю (3.1.27).

3.1.50 Вимірювання виконання (Performance Measurement)

Кількісні одиниці виміру, які використовують з метою вимірювання прогресу.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.12]

3.1.51 Базис вимірювання виконання (Performance Measurement Baseline, PMB)

Загальний розподілений у часі обсяг роботи та бюджетного плану, який слугує основою для порівняння виконання проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53), за виключенням управлінського резерву (3.1.44).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.13]

3.1.52 Запланована цінність (Planned Value, PV)

Розподілений у часі бюджет (3.1.80), що затверджено для запланованої роботи.
Примітка 1 до запису: Запланована цінність також відома як «бюджетна вартість запланованих робіт (budgeted cost of work scheduled)».
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.14]

3.1.53 Програма (Programme)

Група елементів програми, якими скоординовано керують задля реалізації вигід.
[SOURCE: ISO/TR 21506:2018, 3.50]

3.1.54 Управління програмами (Programme Management)

Скоординовані операції (3.1.2) для спрямування та контролю за реалізацією визначених вигід та доробків.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21504:2022, 3.11]

3.1.55 Керівник програм (Programme Manager)

Підзвітна особа, призначена відповідальною за програму (3.75) для реалізації визначених вигід, кінцевих результатів та доробків.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.55, змінено — до визначення додано «кінцевих результатів».]

3.1.56 Прогресивна деталізація, прогресивна декомпозиція (Progressive Elaboration, Progressive Decomposition)

Ітераційний процес для підвищення рівня деталізації, що визначений протягом життєвого циклу (3.1.43) проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.58]

3.1.57 Проєкт (Project)

Тимчасове зусилля для досягнення однієї чи кількох визначених цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.59]

3.1.58 Управління проєктами (Project Management)

Скоординовані операції (3.1.2) для спрямування та контролю за досягненням узгоджених цілей.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.61, змінено — у визначенні "доробків" замінено на "цілей".]

3.1.59 Офіс управління проєктами (Project Management Office)

Офіс, створений для надання керівництва, допомоги та документації для сприяння впровадженню та постачанню проєкту (3.1.57).
Примітка 1 до запису: Такі офіси можуть також бути створені на рівні програми (3.1.53).

3.1.60 Керівник проєкту (Project Manager, PM)

Особа, призначена керувати командою проєкту (3.1.57) і бути підзвітною та відповідальною за узгоджені цілі.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.63, змінено — у визначенні "доробки" замінено на "цілі".]

3.1.61 План проєкту, план управління проєктом (Project Plan, Project Management Plan)

Задокументований опис технічних та управлінських базисів (3.1.6), яких слід дотримуватись в проєкті (3.1.57).
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.64, змінено — додано допустимий термін «план управління проєктом».]

3.1.62 Забезпечення якості (Quality Assurance)

Планові та систематичні процедури, необхідні для забезпечення належної впевненості, що процес, оцінка чи послуга відповідають заданим вимогам до якості.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.67, змінено — у визначенні «дії» замінено на «процедури».]

3.1.63 Контроль якості (Quality Control)

Моніторинг конкретних результатів з метою визначення відповідності забезпеченню якості (3.1.62) та іншим відповідним стандартам, а також для ідентифікації кроків для усунення незадовільних показників.
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.68, змінено — у визначенні «оцінка» замінено на «моніторинг» та «відповідності встановленим стандартам» замінено на «відповідності забезпеченню якості та іншим відповідним стандартам».]

3.1.64 Залишковий ризик (Residual Risk)

Оцінений рівень ризику (3.1.67), що залишився після завершення затверджених дій з обробки ризику (3.1.72).

3.1.65 Завантаження ресурсів (Resource Loading)

Ідентифікація ресурсів проєкту (3.1.57), необхідних для завершення роботи, визначеної для проєкту або програми (3.1.53).
Примітка 1 до запису: Часто обмежується годинами, доступними для персоналу, умовами контракту або наявністю матеріалів.

3.1.66 Матриця розподілу відповідальності (Responsibility Assignment Matrix)

Задокументована структура, яка показує розподіл делегованих робочих обов'язків призначених для поставки обсягу або вигід.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21511:2018, 3.10]

3.1.67 Ризик (Risk)

Невизначена подія або сукупність подій з потенційним позитивним або негативним впливом.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21505:2017, 3.3]

3.1.68 Забезпечення ризику (Risk Assurance)

Процеси та дії, необхідні для надання знань та впевненості в тому, що проєкт (3.1.57) або програма (3.1.53) можуть бути виконані на отримані інвестиції.

3.1.69 Резерв на імовірні ризики (Risk Contingency Reserve)

Оцінене фінансування для управління визначеними ризиками (3.1.67).
Примітка 1 до запису: Резерв на імовірні ризики може бути доданий до оцінок вартості, розкладу або до обох артефактів проєкту (3.1.57) для покриття визначених ризиків, де використання управлінського резерву (3.1.44) не дозволено.

3.1.70 Вплив ризику (Risk Exposure)

Потенційний рівень впливу на вартість, розклад або обидва артефакти, який може виникнути, якщо ризики (3.1.67) відбудуться.
Примітка 1 до запису: Оцінка впливу ризику може включати виникаючий ризик, який ще не відомий, але базується на попередніх відомих критеріях ризику.

3.1.71 Реєстр ризиків, журнал ризиків (Risk Register, Risk Log)

Документація для запису визначених ризиків (3.1.67), аналізу ризиків та дій з обробки ризиків (3.1.72), а також іншої необхідної інформації для управління ризиками в проєкті (3.1.57) або програмі (3.1.53).

3.1.72 Дія з обробки ризику (Risk Treatment Action)

Задокументована відповідь на визначений ризик (3.1.67).
Примітка 1 до запису: Дії з обробки ризику включають запобіжні, пом'якшувальні, резервні та відновлювальні дії.

3.1.73 Планування методом хвилі, що набігає (Rolling Wave Planning)

Форма прогресивної деталізації (3.1.56), в якій планування виконується по фазах чи часових проміжках.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21511:2018, 3.12]

3.1.74 Буфер розкладу (Schedule Buffer)

Час, вставлений у розклад у визначених точках для поглинання непередбачених затримок.

3.1.74 Індекс виконання розкладу (Schedule Performance Index, SPI)

Міра того, наскільки близько проєкт (3.1.57) або програма (3.1.53) до завершення порівняно з затвердженим базисом (3.1.6) вимірювання виконання.

3.1.76 Спонсор (Sponsor)

Особа, яка несе відповідальність за отримання ресурсів та прийняття управлінських рішень з метою досягнення успіху.
Примітка 1 до запису: В деяких організаціях спонсор також несе відповідальність за просування та захист проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.26, змінено — додано примітку 1 до запису.]

3.1.77 Стейкхолдер (Stakeholder)

Особа, група або організація, які мають інтерес до, можуть впливати на, можуть перебувати під впливом або вважати себе під впливом будь-якого аспекту проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.27, змінено — було видалено " або портфеля".]

3.1.78 Наглядовий огляд (Surveillance Review)

Періодична перевірка для підтвердження того, що система управління здобутою цінністю (3.1.30) продовжує відповідати критеріям врядування (3.1.35).

3.1.79 Замовлення на завдання (Task Order)

Документація для конкретних послуг, розміщених за встановленим контрактом.

3.1.80 Розподілений у часі бюджет (Time-Phased Budget)

Інструмент планування, який зосереджується на послідовності та термінах реалізації проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).

3.1.81 Індекс виконання вартості до завершення (To Complete Cost Performance Index)

Метрика для розрахунку ефективності витрат та фінансової ефективності проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).

3.1.82 Індекс виконання до завершення (To Complete Performance Index, TCPI)

порівняльна метрика для визначення, чи є оцінка по завершенню (3.1.32) розумною.
Примітка 1 до запису: Також визначається як обчислення майбутньої необхідної ефективності витрат для досягнення цільової оцінки по завершенню.

3.1.83 Невизначеність (Uncertainty)

Кількість потенційних варіацій вартості або тривалості операції (3.1.2) через помилку оцінки.

3.1.84 Нерозподілений бюджет (Undistributed Budget, UB)

Вартість виконання затверджених робіт, яка не була розподілена на контрольний рахунок (3.1.11).
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.17]

3.1.85 Відхилення (Variance)

Різниця між базисом (3.1.6) та фактичним виконанням.

3.1.86 Відхилення по завершенню (Variance at Completion, VAC)

Різниця між бюджетом по завершенню (3.1.9) та оцінкою по завершенню (3.1.32).
[ДЖЕРЕЛО: ISO/TR 21506:2018, 3.86]

3.1.87 Поріг відхилення (Variance Threshold)

Заздалегідь погоджена сума різниці, яка допускається до необхідності вжиття дій.
Примітка 1 до запису: Поріг відхилення зазвичай виражається як відсоток відхилення від базису (3.1.6).

3.1.88 Документ авторизації робіт (Work Authorisation Document)

Частина системи, яка полегшує затвердження робіт протягом проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53).

3.1.89 Ієрархічна структура робіт (Work Breakdown Structure, WBS)

Декомпозиція визначеного обсягу проєкту (3.1.57) або програми (3.1.53) на щораз нижчі рівні, що складаються з елементів робіт.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21502:2020, 3.29]
Примітка 1 до запису: Концептуальна ієрархічна структура робіт є такою, що передує авторизації проєкту або програми.

3.1.90 Елемент ієрархічної структури робіт (Work Breakdown Structure Element)

Робота на зазначеному рівні, яка є або батьківським елементом (3.1.47), або дочірнім елементом.
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21511:2018, 3.15]

3.1.91 Пакет робіт (Work Package, WP)

Одна або більше груп пов'язаних операцій, що входять до контрольного рахунку (3.1.11)
[ДЖЕРЕЛО: ISO 21508:2018, 3.1.19]

3.2 Скорочення

У цьому документі використовуються такі скороченя.
AC - фактична вартість / actual cost
AT - фактичний час / actual time
BAC - бюджет по завершенню / budget at completion
CA - контрольний рахунок / control account
CAD - система автоматизованого проєктування (САПР) / computer-aided design
CAM - керівник контрольного рахунку / control account manager
CPI - індекс виконання вартості / cost performance index
CV - відхилення вартості / cost variance
CPLI - індекс довжини критичного шляху / critical path length index
ES - здобутий розклад / earned schedule
EV - здобута цінність / earned value
EVM - управління здобутою цінністю / earned value management
EVMS - система управління здобутою цінністю / earned value management system
EAC - оцінка по завершенню / estimate at completion
ETC - оцінка до завершення / estimate to completion
IEAC(t) - незалежна оцінка по завершенню (час) / independent estimate at completion (time)
IECD - незалежна оцінка дати завершення / independent estimate of completion date
IBR - перегляд інтегрованого базису / integrated baseline review
PCSD - опис системи контролю проєкту / project control system description
PD - запланована тривалість / planned duration
PF - запланована дата завершення / planned finished date
PMB - базис вимірювання виконання / performance measurement baseline
PV - запланована цінність / planned value
PM - керівник проєкту / project manager
SPI - індекс виконання розкладу / schedule performance index
SPI(t) - індекс виконання розкладу (час)/ schedule performance index (time)
SV(t) - відхилення розкладу (час)/ schedule variance (time)
TCPI -індекс виконання до завершення / to complete performance index
TSPI - індекс виконання розкладу до завершення / to complete schedule performance index
VAC(t) - відхилення по завершенню / variance at completion (time)
WBS - ієрархічна структура робіт / work breakdown structure
WP - пакет робіт / work package

4 Огляд управління здобутою цінністю

4.1 Огляд

Розділ 4 описує управління здобутою цінністю в контексті організації, що здійснює управління проєктами та програмами. Розділ 4 пропонує пояснення загального методу управління здобутою цінністю та того, що цей метод має на меті створити для забезпечення кращої продуктивності та вимірювання виконання.

4.2 Управління здобутою цінністю

Методи управління здобутою цінністю повинні дозволяти порівнювати виконану роботу в проєкті або програмі з базовим бюджетом як міру того, як виконується проєкт або програма. Іншими словами, яка робота була запланована, на конкретному контрольному пункті, щоб бути виконаною - запланована цінність; яка робота була виконана - здобута цінність; і які ресурси були використані для виконання цієї роботи - фактична вартість. Крім того, це повинно включати аналіз метрик з використанням індексів управління здобутою цінністю та відхилень, а також оцінку або прогноз сукупної вартості та розкладу, що може включати управлінський резерв наприкінці проєкту. Управління здобутою цінністю — це методологія, яка використовує визначений підхід для інтеграції обсягу робіт проєкту або програми з елементами розкладу та вартості для планування та контролю.

ПРИМІТКА: Методологія — це загальне дослідження того, як здійснюються методи або дії. Методи — це інструменти та процеси, які застосовуються в межах методології.

Цілі управління здобутою цінністю можуть варіюватися залежно від контексту. Однією з поширених цілей повинно бути надання об'єктивної кількісної оцінки прогресу та продуктивності. Цей прогрес і продуктивність можуть відстежуватися на різних рівнях, включаючи рівень пакета робіт, контрольного рахунку, проєкту та програми.

4.3 Мета та вигоди управління здобутою цінністю

4.3.1 Метою управління здобутою цінністю має бути забезпечення контролю та аналізу проєкту або програми^[6]. Аналіз покращує обізнаність про ситуацію щодо статусу проєкту або програми та оцінку вартості, розкладу та технічного виконання. Потім можна розробити та впровадити коригувальні дії за потреби.

Після розробки та впровадження система управління здобутою цінністю має забезпечити внутрішній контроль, включаючи документацію та процеси проєкту і програми. Система може включати комунікацію статусу на основі заздалегідь встановлених метрик, розробку коригувальних дій, а також спільну структуру та словник^[6].

4.3.2 Застосування управління здобутою цінністю має призводити до трьох загальних вигод:

a) об'єктивні методи вимірювання виконання;
b) дані для прийняття рішень щодо управління проєктом або програмою;
c) система для моніторингу проєкту або програми^[6].

4.3.3 Конкретні вигоди управління здобутою цінністю можуть включати:

a) прогнози майбутнього виконання та оцінки по завершенню (EAC) на основі минулого виконання;
b) об'єктивні метрики для порівняння виконання проєкту або програми в межах організації та між організаціями;
c) розробку бюджетів та базисів;
d) складання оцінок;
e) послідовне об'єктивне вимірювання завершення для пакетів робіт;
f) порівняння виконаних робіт із запланованим виконанням та бюджетом;
g) об'єктивне вимірювання резерву на реагування;
h) виявлення невідповідностей у метриках у звітах про здобуту цінність;
i) послідовну структуру звітності та вимірювання виконання;
j) задокументований аналіз, що дозволяє своєчасно та надійно оцінити по завершенню^[6].

4.4 Розгляди початку впровадження системи управління здобутою цінністю

4.4.1 Організація повинна вибрати інструмент для своєї системи управління здобутою цінністю, який відповідає потребам її проєктів та програм. Інші міркування можуть включати:

a) необхідність відповідати специфікаціям контракту або замовника для системи;
b) легкість використання командами управління проєктами або програмами;
c) необхідність доступу для стейкхолдерів;
d) необхідність легкого імпортування або експортування даних до інших систем.

Система управління здобутою цінністю повинна забезпечувати послідовні метрики виконання. Для досягнення послідовного уявлення про метрики виконання система повинна інтегрувати базиси, встановлені для проєкту або програми, включаючи обсяг робіт, який має бути визначений через ієрархічну структуру робіт (WBS) та базис вимірювання виконання (PMB). Система також повинна дозволяти формальне, контрольоване включення змін у базиси, авторизованих користувачів та процедури^[6]. Процедури та політики, що керують системою управління здобутою цінністю, повинні бути задокументовані, доступні, актуальні та переглядатися періодично та за потреби.

Для впровадження системи управління здобутою цінністю контрольні метрики проєкту або програми повинні бути доступні та зрозумілі особам в організації або організаціях, які виконують роботу. Система повинна бути встановлена для дозволу систематичного перегляду даних, спільних методологій оцінки, цільових рівнів виконання та процесу зворотного зв'язку оцінки. Система може бути налаштована для інтеграції різних процесних областей проєкту або програми, звітності більше ніж однієї організації та інших налаштувань.

Основні дані, що містяться в системі управління здобутою цінністю, повинні включати здобуту цінність, фактичну вартість, заплановану цінність, оцінку до завершення та бюджет по завершенню. Система управління здобутою цінністю повинна мати можливість показувати запланований статус, а також фактичний статус^[6].

Для впровадження системи управління здобутою цінністю організація-виконавець або організації, а також замовники та інші стейкхолдери, які потребують інформації, повинні мати спільну угоду щодо призначення цінності та виконання. Спільна угода щодо призначення цінності та виконання може бути налаштована для проєкту або програми на основі організаційних або контрактних міркувань.

Перегляд метрик виконання повинен здійснюватися на регулярній, запланованій основі для дозволу порівняння та аналізу виконання^[6].

4.4.2 Система управління здобутою цінністю повинна бути здатною виконувати наступне:

a) визначати, яка робота повинна бути виконана, ким і коли;
b) встановлювати вимоги до ресурсів;
c) вимірювати досягнення робіт та записувати пов'язані витрати;
d) звітувати про відхилення від плану, для якого були встановлені метрики;
e) прогнозувати дату та вартість завершення;
f) планувати та впроваджувати плани коригувальних та запобіжних дій;
g) авторизувати зміни обсягу; будь-які затверджені зміни до попередньо затверджених базисів, що містяться в системі управління здобутою цінністю, повинні бути контрольованими, простежуваними та задокументованими^[6].

4.5 Планування управління здобутою цінністю

4.5.1 Планування управління здобутою цінністю повинно забезпечувати:

a) встановлення індивідуальних цілей проєкту або програми;
b) встановлення інтегрованого уявлення про планування набору проєктів або програм;
c) моніторинг прогресу для вимірювання відхилень від плану;
d) планування користувачами системи управління виконанням для об'єктивної оцінки прогресу та використання ресурсів^[6].

Планування управління здобутою цінністю повинно починатися з планування проєкту або програми для підтримки аналізу та звітності управління здобутою цінністю. Під час планування проєктів і програм можуть розглядатися такі елементи, як модифікація форматів звітів і використання підходів аджайл-розробки.

Під час планування може бути розглянуто встановлення системи управління здобутою цінністю для задоволення потреб замовника або встановлення початкової системи управління здобутою цінністю для організації, яка наразі не використовує систему. Для забезпечення планування підготовка системи управління здобутою цінністю повинна починатися якомога раніше після затвердження бізнес-кейсу або аналогічної документації щодо бізнес-цілей. Ця підготовка повинна включати ітеративний процес для задоволення потреб різних стейкхолдерів системи та звітності.

Планування використання системи управління здобутою цінністю для конкретного проєкту або програми повинно починатися з попередньої ієрархічної структури робіт. Після встановлення попередньої ієрархічної структури робіт вона повинна забезпечити основу для інтеграції систем управління, розробки розкладів та накопичення інформації про виконання.

4.5.2 Залежно від конкретного врядування проєктом або програмою організації чи умов контракту, системи управління та елементи проєкту або програми повинні включати:

a) план проєкту або програми, включаючи декларацію робіт;
b) ієрархічну структуру організації;
c) матрицю відповідальності;
d) вибраний інструмент системи управління здобутою цінністю;
e) процедури та процеси врядування організації;
f) фінансову систему;
g) моделі вартості;
h) процедури та процеси аналізу та звітності системи управління здобутою цінністю;
i) аналіз ризиків, включаючи будь-який аналіз ризиків, зазначений у бізнес-кейсі або аналогічній документації.

Під час планування управління здобутою цінністю слід усунути або мінімізувати розриви та невідповідності між різними системами управління проєктами та програмами, такими як фінансові системи. Усунення таких невідповідностей повинно призвести до того, що оцінки, бюджети, розклади, витрати та інші заходи будуть узгоджені з затвердженою ієрархічною структурою робіт. Ця дія планування управління здобутою цінністю повинна зменшити обхідні рішення та узгодження, які можуть бути необхідними для отримання надійних даних для прийняття рішень.

Для управління програмами ієрархічні структури робіт (WBS) для кожного проєкту повинні бути однаковими до найнижчого рівня розбиття, необхідного згідно з документацією про врядування управління проєктами та програмами організації^[7]. Крім того, спільне кодування елементів ієрархічної структури робіт сприятиме звітності та комунікації між стейкхолдерами. Підрядники, партнери та інші організації, що роблять внесок, повинні використовувати цей підхід для управління здобутою цінністю. Цей підхід є необхідним під час планування управління здобутою цінністю для сприяння розробці попередньої системи управління інформацією та вибору та ініціалізації інструментів управління здобутою цінністю.

4.6 Використання вимірювань здобутої цінності та метрик виконання

4.6.1 Вимірювання здобутої цінності повинні використовуватися для визначення метрик виконання для оцінки статусу проєкту або програми в обраний момент часу. Ці метрики повинні дозволяти приймати обґрунтовані рішення щодо управління проєктом або програмою. Отримані метрики можуть використовуватися для порівняння фактичної вартості та виконання розкладу з затвердженим базисом вимірювання виконання. Базис вимірювання виконання (PMB) повинен використовуватися для встановлення порогів відхилення за вартістю та розкладом, які при перевищенні вказують на значні відхилення для подальшого аналізу та управлінської уваги^[6].

4.6.2 Два основні елементи для аналізу відхилень є:

a) випередження розкладу проти відставання від розкладу;
b) перевищення бюджету проти недотримання бюджету.

4.6.3 Ці два фактори виконання проєкту або програми мають прямий вплив на загальну вартість. Початкові питання, які слід поставити, повинні бути:

a) Якою буде загальна вартість, якщо проєкт або програма випереджає розклад, але витрати вищі за очікувані?
b) Якою буде загальна вартість, якщо проєкт або програма відстає від розкладу, але витрати нижчі за очікувані?

4.6.4 Інформація, отримана за допомогою вимірювань виконання здобутої цінності, повинна використовуватися для визначення:

a) прогресу проєкту або програми;
b) прогресу щодо виконаних робіт;
c) завершення доробків;
d) прогресу щодо постачання проєкту або програми;
e) виконаних робіт як здобутої цінності порівняно з запланованими роботами;
f) виконаних робіт як здобутої цінності порівняно з фактичними витратами;
g) корінних причин відхилень у виконанні, необхідних коригувальних дій та впливів на виконання залишкових робіт .

4.6.5 Інформація також повинна використовуватися для прогнозування майбутнього виконання. Дані для встановлення прогнозу виконання проєкту або програми на основі історичного виконання повинні включати:

a) оцінку до завершення (ETC);
b) оцінку по завершенню (EAC);
c) відхилення по завершенню (VAC);
d) індекс продуктивності до завершення (TCPI)^[6].

5 Впровадження кроків процессу управління здобутою цінністю

5.1 Огляд

Кроки процесу управління здобутою цінністю показані на Рисунку 1, щоб проілюструвати один з поглядів на кроки процесу управління здобутою цінністю. Кожен крок процесу визначено, і керівництво для кожного кроку викладено в пункті або підпункті, пов'язаному з кроком процесу на Рисунку 1.

ПРИМІТКА 1: Кроки 3, 4 та 5 виконуються ітеративно.
ПРИМІТКА 2: Не всі зв'язки показані на цьому рисунку.
Рисунок 1 — Приклад кроків процесу управління здобутою цінністю

Кроки процесу управління здобутою цінністю можуть бути використані для встановлення методології управління виконанням.

5.2 Крок 1: Декомпозиція обсягу проєкту або програми

5.2.1 Вступ

Ієрархічна структура робіт, розроблена з декомпозиції проєкту або програми, може бути представлена кількома різними підходами. Ієрархічна структура робіт може бути декомпозована як орієнтована на доробки, орієнтована на результати, орієнтована на продукт, орієнтована на місце, орієнтована на функції, орієнтована на процес, орієнтована на фази, орієнтована на здатності, або комбінація. Крім того, залежно від життєвого циклу, ієрархічна структура робіт повинна бути визначена вимогами, які визначають проєкт або програму та її постачання^[7].

5.2.2 Контекст

Ієрархічна структура робіт повинна бути адаптована до цілей та затверджених і задокументованих потреб проєкту або програми. Ієрархічна структура робіт повинна враховувати галузевий сектор, тип проєкту або програми та інші фактори. Інші фактори можуть включати фази проєкту, основні доробки, обсяг, організацію, що виконує роботу, та місце розташування ресурсів. Ієрархічна структура робіт повинна бути достатньо гнучкою, щоб враховувати альтернативні способи організації та представлення роботи.

ПРИМІТКА: Ієрархічна структура робіт представляє не тільки те, як робота планується та управляється, але й як вона буде доставлена, іншими словами, інкрементою або прогресивною деталізацією; ітеративним, аджайл або будь-яким іншим методом чи модифікованим методом.

Ієрархічна структура робіт повинна використовуватися протягом усього проєкту або програми для встановлення основи для управління роботою. Структура повинна забезпечувати логічну основу для декомпозиції 100% роботи, визначеної обсягом, або елементів роботи в будь-який момент, таких як фази, етапи або інший заздалегідь визначений інтервал у часі протягом життєвого циклу^[7]. Залежно від обсягу, робота може бути виконана однією організацією або декількома організаціями, такими як субпідрядник, партнерство або інша обмежена угода для досягнення обсягу.

5.2.3 Створення ієрархічної структури робіт

Ієрархічна структура робіт повинна базуватися на затверджених і задокументованих вимогах до очікуваних доробків, результатів або вигод та управління проєктом або програмою. Певні елементи ієрархічної структури робіт можуть бути визначені на нижчому рівні, ніж інші, за умов, таких як: висока вартість, високий ризик, висока видимість або коли залучено декілька зацікавлених сторін. Створення ієрархічної структури робіт може бути здійснено за допомогою одного з трьох підходів у поєднанні з відповідною організацією, управлінням проєктом або програмою, процедурами, політиками та процесами, що регулюють ієрархічні структури робіт, та інтеграцією з іншими управлінськими процесами, включаючи управління здобутою цінністю:

a) "зверху вниз" - ідентифікація кінцевого доробку, за якою слідує послідовний поділ елементів ієрархічної структури робіт на детальні та керовані одиниці;
b) "знизу вгору" - ідентифікація елементів обсягу та об'єднання, категоризація та впорядкування цих елементів у ієрархії;
c) комбінація підходів "зверху вниз" та "знизу вгору"^[7].

Рівень деталізації, наданий початковою ієрархічною структурою робіт, може варіюватися.

ПРИКЛАД: Використовуючи прогресивну деталізацію, можна провести огляд ієрархічної структури робіт, перевіряючи, що кожен елемент представляє відповідний рівень деталізації згідно з управлінням проєктом або програмою.

Попередня ієрархічна структура робіт може бути корисною для визначення розподілу обсягу робіт для нового проєкту або програми, де подібна робота та діяльність вже виконувались у минулому або де формат ієрархічної структури робіт є подібним.

5.2.4 Декомпозиція

Концептуальна ієрархічна структура робіт може бути створена під час процесу підготовки бізнес-кейсу або подібної документації і може бути переоцінена або додатково декомпозована після того, як проєкт або програма буде авторизована. Концептуальна ієрархічна структура робіт повинна бути оновлена, як тільки проєкт або програма буде авторизована. Якщо концептуальна ієрархічна структура робіт не була створена, її слід створити, як тільки елементи обсягу робіт будуть зрозумілі для фази, етапу, іншого визначеного інтервалу або для всього проєкту або програми. Після розробки, ієрархічна структура робіт повинна:

a) забезпечувати основу для збору даних про вартість серед проєктів та програм і бути пов'язаною з системою управління вартістю;
b) служити для підтримки розподілу обсягу;
c) дозволяти постійно відображати та інтегрувати статус;
d) сприяти комунікації серед членів команди проєкту або програми, а також з внутрішніми та зовнішніми стейкхолдерами, такими як клієнти та постачальники;
e) забезпечувати розподіл ресурсів відповідно до визначених елементів ієрархічної структури робіт;
f) забезпечувати підтримку та оновлення, за потреби, до завершення, доставки або передачі кінцевих доробків клієнту.

5.2.5 Правило 100%

Незалежно від того, чи можуть зусилля та ресурси бути пов'язані з елементом, який потрібно підтримати, це важливо для розробки ієрархічної структури робіт. Якщо таке пов'язання може бути здійснено, зусилля та ресурси слід включити в цей елемент. Згідно з правилом 100% для ієрархічної структури робіт, сума роботи на рівні дочірніх елементів повинна дорівнювати загальній роботі на рівні батьківського елемента.

Різні варіанти створення відносин батько-дитина залежать від типу проєкту або програми та розробленої ієрархічної структури робіт.

Кожен батьківський елемент може мати нуль дочірніх елементів або, як мінімум, два дочірні елементи. Ієрархічна структура робіт повинна представляти колективні внески команди проєкту або програми та відповідних стейкхолдерів.

Ієрархічна структура робіт повинна бути узгодженою декомпозицією роботи, яку виконує команда проєкту або програми. Кожна зміна, внесена до ієрархічної структури робіт, також повинна бути переглянута з управлінською командою, визначеною виконавчою організацією та виконавцями в цій організації, а також іншими стейкхолдерами, визначеними як необхідні для процесу декомпозиції роботи.

Ці відносини батько-дитина можуть бути об'єднані для створення всебічної декомпозиції обсягу проєкту або програми в ієрархічній структурі робіт.

Переваги відносин батько-дитина на нижчому рівні включають:
a) сприяння комунікації серед основних членів команди проєкту або програми, як внутрішніх, так і зовнішніх;
b) призначення стейкхолдерів, таких як клієнти та постачальники; забезпечення організаційного узгодження.

5.2.6 Опис елементів ієрархічної структури робіт проєкту або програми

Елементи ієрархічної структури робіт можуть стати контрольними точками і можуть бути додатково визначені однією або кількома окремими активностями. Розробка контрольних точок на відповідному рівні деталізації повинна забезпечити наступне:

a) визначення активностей у розкладі;
b) усунення перекриттів шляхом забезпечення того, що доробок представлений лише в одному елементі ієрархічної структури робіт;
c) ідентифікація відповідальної особи, її безпосереднього керівника та матричної організації, субпідрядника або партнерського організаційного підрозділу;
d) ідентифікація особи для сприяння або ініціювання комунікації щодо елемента ієрархічної структури робіт, таких як зміни в:
1) доробку;
2) затверджених базових лініях;
3) персоналі;
4) ланцюгах комунікації, включаючи звітність;
e) розподіл роботи команді проєкту або програми шляхом поділу елементів ієрархічної структури робіт для забезпечення підзвітності та контролю.

5.2.7 Ієрархічна декомпозиція

Ієрархічні структури робіт зазвичай мають ієрархічний дизайн. Кожен наступний рівень ієрархічної структури робіт повинен надавати більш детальне визначення роботи^[7]. Крім того, робота може бути зосереджена на фазах проєкту або програми, дисциплінах або місцях. Повний обсяг робіт повинен включати роботу, яку повинні виконати команда управління проєктом або програмою, члени команди, субпідрядники та інші стейкхолдери.

Ієрархічна структура робіт повинна забезпечувати декомпозицію елементів до рівня, необхідного для планування, управління та комунікації роботи для досягнення цілей, результатів, доробків та вигод.

Деякі з дій процесу ієрархічної структури робіт наведені нижче:

a) Розширення ієрархічної структури робіт до нижчих рівнів: Рівень звітності ієрархічної структури робіт залежить від рівня інтересу, де робота виконується. Звітність на рівнях нижче рівнів інтересу слід розглядати, якщо елементи ієрархічної структури робіт мають високу вартість, високий ризик або особливий інтерес або будь-яку комбінацію цих міркувань^[7]. Для цих елементів розширення ієрархічної структури робіт до нижчих рівнів може бути необхідним для отримання необхідної видимості, але тільки для цих елементів. Не всі елементи ієрархічної структури робіт повинні бути розширені до найнижчого рівня.
b) Ідентифікація відносин батько-дитина: У деяких випадках елементи не можуть бути конкретно пов'язані з підтримуваним елементом.

Програмне забезпечення є критичним елементом, який є частиною великої електронної системи і може бути на рівні дитини до батьківської системи, іншими словами, передавача. Однак, залежно від того, як розробляється програмне забезпечення, воно може включати більше функціональності, ніж просто визначений передавач. Воно може, наприклад, також включати функціональність для батьківської підсистеми. У цьому випадку програмне забезпечення не може бути пов'язане з конкретними підтримуваними елементами через те, як була побудована функціональність програмного забезпечення. Без можливості розділити функціональність програмного забезпечення кожної підсистеми, слід вважати доцільним пов'язати цей загальний доробок програмного забезпечення з ієрархічною структурою робіт батьківської електронної системи. Ця дія повинна усунути розподіл зусиль по декількох елементах ієрархічної структури робіт, де може бути важко визначити, який рівень підтримки повинна отримати кожна частина роботи.

5.2.8 Відносини між проєктом та програмою

У межах програми проєкти, інші програми та інші пов'язані роботи повинні бути декомпозовані аналогічним чином протягом усієї програми. Програма повинна стати найвищим рівнем ієрархічної структури робіт. Така ж конвенція батько-дитина повинна застосовуватися до логічних відносин у ієрархії. Кожен проєкт, програма або інший пов'язаний елемент роботи в межах програми може бути розроблений у самостійну ієрархічну структуру робіт, яка може бути представлена як окрема ієрархічна структура робіт або частина об'єднаної ієрархічної структури робіт програми. Ця робота може походити від організації, такої як операції, або через угоди з субпідрядниками.

Деякі проєкти або програми можуть не мати фіксованого обсягу на основі їхнього підходу до розробки життєвого циклу; тому будь-який невідомий або невизначений обсяг може бути залишений порожнім або може бути порожньою множиною на діаграмі ієрархічної структури робіт. Ці проєкти можуть використовувати аджайл, прогресивну деталізацію або планування методом "хвилі, що набігає", де обсяг визначається поступово, коли проєкт просувається через свій життєвий цикл. Як тільки обсяг визначається протягом життя проєкту або програми, визначений обсяг слід враховувати в ієрархічній структурі робіт, зберігаючи логічний потік рівнів ієрархічної структури робіт та відносини батько-дитина.

5.2.9 Прогресивна деталізація

Прогресивна деталізація може включати одночасні або послідовні модифікації ієрархічної структури робіт. Додавання деталей до ієрархічної структури робіт шляхом прогресивної деталізації повинно призводити до більш точної ієрархічної структури робіт та покращувати використання структури для управління проєктом або програмою. Прогресивна деталізація може включати одночасні або послідовні модифікації ієрархічної структури робіт^[7].

ПРИМІТКА: Планування методом "хвилі, що набігає" є формою прогресивної деталізації, яка базується на часі.

5.2.10 Характеристики ієрархічної структури робіт

Характеристики ієрархічної структури робіт повинні бути пов'язані з обсягом проєкту або програми. Нижче наведені типові характеристики ієрархічної структури робіт.

ПРИМІТКА: У наступних пунктах S позначає структуру, а E позначає елемент.

a) S: може бути представлена різними форматами, включаючи графічний, контурний та табличний;
b) E: не обов'язково декомпозується до одного рівня ієрархічної структури робіт, а до рівня, на якому елемент управляється;
c) E: може бути призначений одній особі, сутності або функції для відповідальності;
d) S: повинна відображати технічну складність, розмір та іншу інформацію, яка вважається необхідною для обсягу;
e) S: визначає структуру роботи, а не процеси, що беруть участь у виконанні роботи;
f) S або E: забезпечує ієрархічну декомпозицію елементів, застосовуючи правило 100%, до рівня, необхідного для планування та управління роботою для задоволення цілей;
g) S або E: може бути пов'язана з обсягом, але не обмежується, такими міркуваннями, як галузеві стандарти, організаційні процедури або умови контракту; та
h) E: призначено унікальний ідентифікатор для розрізнення одного елемента від іншого.

5.3 Крок 2: Призначення відповідальності

5.3.1 Загальні положення

Призначення відповідальності має бути основою для узгодження ієрархічної структури робіт з ролями та обов'язками, пов'язаними з організаційною, функційною, продуктовою, здатнісною або іншою ієрархічною структурою (див. 5.2). Це узгодження базується на декомпозиції обсягу на керовані, вимірювані трудовитрати, яким призначається керівник, щоб забезпечити виконання роботи особами, групами або організаціями, відповідальними за виконання робочих завдань, як це задокументовано в ієрархічній структурі організації. Ієрархічна структура організації має бути інтегрована для формування матриці розподілу відповідальності (див. Рисунок 2). Матриця розподілу відповідальності може бути використана для встановлення фреймворку управління продуктивністю для команди управління проєктом або програмою.

Призначення відповідальності може залежати від численних факторів. Залежно від того, як структурована організація-виконавець, призначення може бути на керівника групи або організаційного керівника, окремого члена команди або будь-який рівень організації, який диктується проєктом або програмою. Ці призначення можуть залежати від галузевого сектора, країни, яка виконує роботу, або документів врядування в організації. Ці ролі також можуть бути призначені за дисципліною або функцією - іншими словами, інженерія, закупівлі, будівництво або інша організаційно визнана категоризація призначення, включаючи тип проєкту або програми, фазу, основні доробки, організацію або розташування ресурсів. Відповідальність може починатися на етапі проєктування і переходити у розробку, виробництво і навіть етап підтримки, якщо ці зусилля є цілями та потребами проєкту або програми.

ПРИКЛАД: Відповідальність призначається на механічне проєктування, електричне проєктування, креслення та перевірку. Відповідальність полягає у завершенні елементів, призначених через ієрархічну структуру робіт у цих організаціях, як показано на Рисунку 2.

Використання ієрархічної структури робіт має дозволити організаціям, що виконують обсяг робіт, бути відповідальними за свої зусилля. Ці організації можуть бути під впливом відділів, функцій, матричних або зовнішніх змінних або регуляторних інтерфейсів, які можуть впливати на структуру робіт і доробки.

ПРИМІТКА: Цей рисунок зображує функційну організацію, але його можна легко адаптувати до будь-якого іншого типу організаційної структури.
Рисунок 2 — Приклад матриці розподілу відповідальності: Інтеграція ієрархічної структури робіт та організаційної структури^[18].

5.3.2 Призначення роботи

Призначення відповідальності має бути безпосередньо відстежуваним до декомпозиції ієрархічної структури робіт на елементи роботи та організаційної ієрархічної структури. Через цей процес безперервність ієрархічної структури робіт та призначення відповідальності мають бути узгоджені з особою або групою осіб в організації. Це призначення відповідальності дозволяє забезпечити підзвітність з вимогами до затвердження та звітності, які визначаються врядуванням, контрактом або іншим управлінським стейкхолдером^[7]. Крім того, призначення відповідальності за обсяг може сприяти комунікації серед членів команди проєкту або програми, а також з внутрішніми та зовнішніми стейкхолдерами.

Призначення також повинні бути узгоджені так, щоб елементи роботи могли бути скориговані для умов, таких як: високі витрати, високий ризик або високий рівень видимості. Забезпечуючи чітке позначення в межах матриці розподілу відповідальності, всередині або поза проєктом чи програмою, ці взаємодії можуть бути полегшені. Призначення відповідальностей має бути керованим і пропорційним з відповідальністю за владу, необхідною для досягнення діяльності, і узгоджуватися з розподілом відносин батько-дитина^[7].

5.3.3 Призначення відповідальності під час декомпозиції ієрархічної структури робіт

Ієрархічна структура робіт має бути одним з перших елементів, які створюються. Її декомпозиція може бути створена під час процесу підготовки бізнес-кейсу чи подібного документа або на ранньому етапі ідентифікації проєкту чи програми. Ця декомпозиція має дозволити призначення відповідальності організацією, командою управління проєктом чи програмою, що охоплює нижчі рівні деталізації, зокрема відносини батько-дитина. Оскільки ієрархічна структура робіт є живим документом або частиною живого документа, призначення можуть бути заплановані або виконані під час прогресивної деталізації для кожної фази або етапу проєкту чи програми або коли інші умови створюють потребу в оновленні документа.

Призначення відповідальності за бюджет у підсумкових, планових або контрольних рахунках для прийняття та затвердження відповідальності має бути призначено на рівні проєкту чи програми.

5.3.4 Опис призначення відповідальності у проєкті або програмі

Керівник проєкту або програми, з внутрішнім організаційним контролем або зовнішнім контролем, таким як договірний контроль, повинен мати відповідальність за призначення трудовитрат організації осіб, таких як менеджери контрольних рахунків.

Менеджер контрольного рахунку несе відповідальність за перегляд обсягу робіт і підтвердження його відповідності декомпозиції робіт ієрархічної структури робіт через пов'язані відносини батько-дитина. Менеджер контрольного рахунку може прийняти відповідальність через неформальне прийняття або через формально затверджені робочі документи, будь то внутрішні чи договірні. Після того, як затверджений менеджер контрольного рахунку отримує ресурси, координація з інтегрованим планом і бюджетом повинна включати призначення відповідальностей на основі ризику, обсягу, розкладу або продуктивності, з метою забезпечення інтеграції бюджету і розкладу. Цей процес призначення та перегляду повинен підтримувати керівника проєкту або програми в управлінні бюджетом проєкту, витратами, розкладом і продуктивністю.

5.3.5 Пакети робіт

Пакети робіт мають бути визначені як один з трьох типів:
a) дискретні заходи: робота, яка має конкретний кінцевий продукт або результат, що може бути безпосередньо спланований і виміряний;
b) розподілені зусилля: робота, яка не може бути легко виміряна або розділена на дискретні пакети робіт, але може бути безпосередньо пов'язана з плануванням і виконанням інших визначених дискретних завдань; приклади включають контроль якості та інспекцію;
c) рівень зусиль: підтримка або управлінська робота, яка не призводить до визначеного продукту або результату; ані продуктивність, ані досягнення не можуть бути виміряні, оскільки немає відчутного результату.

ПРИМІТКА: Пакети робіт рівня зусиль можуть включати нагляд і адміністрування.

5.4 Крок 3: Планування роботи

5.4.1 Загальні положення

Розклад для роботи, що визначає операції, тривалість, віхі та взаємозалежності на відповідному рівні, має бути основою для визначення здобутої цінності. Ця основа означає, що операції повинні бути визначені на рівні або нижче рівня ієрархічної структури робіт. Це визначення операцій потребує точної часової фази планованої роботи, яка має бути інтегрована з обсягом, розкладом і вартістю програми.

Обсяг робіт має узгоджуватися зі структурою управління здобутою цінностю через декомпозицію обсягу на елементи ієрархічної структури робіт з призначеними операціями та контрольними точками. Ці контрольні точки повинні відображати взаємозалежності та обмеження, з плануванням потенційного ризику та заходів з його обробки. Через призначення тривалості операцій може бути завершено завантаження ресурсів контрольних рахунків для забезпечення вирівнювання ресурсів та валідації очікуваної вартості.

ПРИМІТКА: Той самий процес можна виконати, використовуючи планові пакети.

Остаточним кроком розкладу має бути валідація критичного шляху у відповідності до інтегрованого базису, щоб менеджер проєкту або програми та менеджери контрольних рахунків могли затвердити базис розподіленого у часі бюджету. Це планування роботи має допомогти з вимірюванням фактичних витрат і продуктивності.

Розклад роботи має включати підтримку розробки базису вимірювання виконання (PMB). Розклад має бути структурований таким чином, щоб дозволити прогрес:
a) розраховувати за допомогою розкладу;
b) порівнювати з базисом вимірювання виконання.

Порівняння прогресу з фактичними витратами може відбуватися в межах розкладу або поза моделлю розкладу залежно від використовуваної методології.

5.4.2 Планування роботи

Планування роботи має бути здійснено через перегляд обсягу робіт або обсягу контракту та умов, включаючи авторизовані віхи. Віхи мають бути переглянуті з урахуванням врядування, політик і процедур для поділу обсягу робіт на контрольні рахунки для продуктивності та управління. Цей вихід планування має бути використаний зі специфічним організаційним врядуванням для делегування повноважень від керівника проєкту до менеджерів контрольних рахунків.

Визначені віхи та операції мають бути переглянуті на предмет їх залежностей та логічних взаємозв'язків, які дозволяють досягти цілей, результатів, доробок та вигод з призначеними ресурсами та бюджетом.

5.4.3 Ідентифікація операцій

Ієрархічна структура робіт має бути задокументована у подальших деталях, як описано відносинами батько-дитина^[7]. Ця деталь ієрархічної структури робіт має забезпечити розробку послідовності операцій і логічно згортатися до рівнів, які досягають операцій, що можуть бути узгоджені з рівнем контрольного рахунку.

Ідентифікація операцій для планування обсягу робіт має бути здійснена за допомогою матриці розподілу відповідальності. Операції мають бути розроблені для забезпечення послідовності, пов'язаної з встановленням мережевої логіки з призначенням операцій і тривалості, що повинно встановити критичний шлях.

Ідентифікація операцій має бути узгоджена на рівні контрольного рахунку для забезпечення завантаження ресурсів. Використання операцій на підсумковому рівні або контрольних рахунків для підтримки нижчих робочих операцій має бути визначено на початковому етапі планування проєкту або програми і узгоджено з ієрархічною структурою робіт та організаційною ієрархічною структурою. Це узгодження має бути здійснено для того, щоб операції для завантаження ресурсів підтримували контрольні рахунки, які можна було б валідувати.

5.4.4 Тривалості

Тривалості визначаються через вертикальну простежуваність до горизонтальної простежуваності на основі послідовності робіт^[6].

Робота має бути простежуваною протягом усього проєкту або програми до кожного рівня розкладу, відповідно до рівня планування^[6].

Призначення операцій має встановити основу для призначення тривалостей операцій. Перегляд тривалостей має бути здійснений для перевірки логічної пов'язаності операцій і можливості встановлення критичного шляху.

Як розроблений і затверджений, розклад має використовуватися командою управління для планування та моніторингу виконуваної роботи. Розклад або розклади повинні забезпечити спосіб оцінки фактичного прогресу щодо заздалегідь визначених цілей.

Тривалості операцій мають бути оцінені з урахуванням наявних даних, попиту на ресурси та їх доступності, а також ризиків і невизначеностей. Основа для визначення тривалостей операцій має бути задокументована в документації з основи розкладу. Документація з основи розкладу визначає обґрунтування або логіку для розробки розкладу, включаючи припущення та виключення. Тривалості можуть бути використані в деталізованих обсягах робіт або пакетах для узгодження та підтримки контрольних рахунків. Тривалості також можуть бути підсумовані в підсумкові рівні або планові пакети, використовуючи концепцію хвильового планування.

Тривалості пакетів робіт мають згортатися до операцій контрольного рахунку. Ці пакети робіт мають бути інтегровані в обсяг робіт і мати призначену техніку здобутої цінності.

5.4.5 Віхи

Основні віхи мають бути визначені на основі значущості, обмежень та інтерфейсів^[7]. Значущість у цьому контексті може означати важливість впливу віх на результати, доробки та вигоди. Віхи можуть бути призначені як договірні, програмні або ціннісні віхи. Віхи мають нульову тривалість і не можуть бути завантажені ресурсами, але логічно пов'язані у взаємозв'язках для валідації обсягу, логіки та критичного шляху.

Програмні або проєктні віхи мають відображати ключові області або контрольні точки, що дозволяють вимірювати та відстежувати прогрес значущих елементів роботи.

Ціннісні віхи мають використовуватися для вимірювання точок роботи в межах контрольних рахунків або пакетів робіт з більшою тривалістю.

5.4.6 Взаємозалежності

Операції, послідовно розташовані для взаємозалежностей, мають бути розміщені в мережі, яка має одну точку входу і завершується однією точкою виходу (див. 5.4.2 та 5.4.3). Кожна визначена операція повинна мати попередника і наступника, щоб операції були логічно пов'язані без відкритих кінців.

Взаємозалежності, які логічно пов'язані без відкритих кінців, повинні дозволяти здійснювати прямий і зворотний проходи для встановлення критичного шляху. Прямий прохід — це метод руху вперед через діаграму для розрахунку загальної тривалості операції, а зворотний прохід — це перегляд у зворотному напрямку. Критичний шлях має бути завершено, коли ресурси валідуються і завантажуються. Проєкт може бути базований для встановлення базису вимірювання виконання системи управління здобутою цінністю.

5.4.7 Валідність розкладу

5.4.7.1 Для того, щоб розклад був валідним, він має бути:

a) завершеним ‒ представляти авторизовані зусилля для всього контракту, з інтегрованими, але відмінними від внутрішніх робіт, основними субпідрядними або іншими зовнішніми роботами для віх;

b) простежуваним ‒ відображати реалістичну та значущу мережеву логіку, яка горизонтально і вертикально інтегрує ймовірну послідовність для реалізації проєкту або програми (див. ISO 21508:2018, Рисунок 2);

c) прозорим ‒ забезпечувати повне розкриття статусу проєкту або програми та прогнозів, включаючи задокументовані основні правила, припущення та методи для створення та підтримки розкладів;

d) оновленим ‒ відображати послідовне та регулярне оновлення виконаної роботи, проміжного прогресу, досяжних залишкових тривалостей відносно дати статусу та точно підтримуваних логічних взаємозв'язків;

e) передбачуваним ‒ точно прогнозувати найбільш ймовірні дати завершення та впливи на базовий план проєкту або програми через валідну мережеву логіку та досяжні тривалості завдань від дати статусу до завершення проєкту або програми^[13].

5.4.7.2 Розклад також має бути:

a) придатним для використання ‒ створювати значущі метрики для своєчасної та ефективної комунікації, відстеження та покращення продуктивності, обробки обставин та ризиків;

b) забезпеченим ресурсами ‒ з робочою силою, матеріалами та обладнанням, узгодженими з базовим розкладом та прогнозом, щоб дозволити стейкхолдерам переглядати та оцінювати розподілені у часі трудові ресурси та інші прямі витрати для досягнення базису проєкту та прогнозних цілей;

c) контрольованим ‒ з базовим розкладом, що підтримується за допомогою суворого, стабільного, повторюваного та задокументованого процесу. Додавання, видалення та оновлення розкладу мають відповідати цьому процесу та призводити до цінних і точних результатів для надійного контролю конфігурації розкладу та його підтримки.

5.5 Крок 4: Розробка розподіленого у часі бюджету

5.5.1 Огляд

Метою цього кроку є розподіл бюджету проєкту або програми кумулятивно протягом періоду часу, на який заплановано виконання робіт. Цей кумулятивний розподіл бюджету має бути основою для встановлення базису вимірювання виконання.

Цей крок має безпосередньо впливати на розрахунки та значення метрик і індексів управління здобутою цінністю.

Для розробки розподіленого у часі бюджету слід використовувати розклад, де бюджет має бути розподілений на операції розкладу. Цей розподіл має планувати операції відповідно до бюджетної вартості ресурсів, що містяться в затвердженому базисі, які будуть використовуватися під час реалізації.

Обґрунтовані оцінки витрат і розкладу, затверджені та задокументовані дії з обробки ризиків та прогресивна деталізація є факторами, які слід враховувати при створенні розподіленого у часі бюджету та базису вимірювання виконання.

Кумулятивний розподіл бюджету у часі має максимально точно відображати заплановане кумулятивне виконання обсягу протягом тривалості. Кумулятивний розподіл у часі не слід плутати з фінансовим або бухгалтерським грошовим потоком, необхідним для фінансування проєкту або програми з часом.

5.5.2 Концепції та міркування

5.5.2.1 Загальні положення

Під час підготовки розподіленого у часі бюджету слід враховувати наступні елементи:
a) використання ресурсів;
b) економічна оцінка проєктної роботи;
c) прогресивна деталізація;
d) затверджені дії з обробки ризиків;
e) субпідрядні роботи;
f) оцінка витрат і складання бюджету.

5.5.2.2 Використання ресурсів

Використання ресурсів, виділених на робочу операцію, має бути еквівалентним підзвітності за витрати, які будуть понесені через використання та амортизацію ресурсу.

ПРИКЛАД: Таблиця 1 надає приклад бюджету проєкту.

Таблиця 1 — Приклад бюджету проєкту

Ресурс	Вартість одиниці	Кількість	Спостереження
Тренер	$ 100/год	80 год	20 год на операцію
Відеопроєктор	$ 1 000	1 одиниця	Придбано проєктом на початку Використовується лише в операціях A (40 год) і C (20 год) Балансова вартість на кінець проєкту становить $ 400
Загальний бюджет проєкту становить: $ 8 000 + ($ 1 000 − $ 400) = $ 8 600. Хоча проєкт несе відповідальність за початкове придбання відеопроєктора, правильна оцінка бюджету витрат, спричинених проєктом з відеопроєктором, не є $ 1 000, оскільки в кінці проєкту відеопроєктор оцінюється з балансовою вартістю $ 400, враховуючи амортизацію. Відеопроєктор, залежно від організаційного врядування або умов контракту, може бути проданий або вважатися організаційним активом. Отже, реальні витрати, понесені організацією, становлять: $ 1 000 − $ 400 = $ 600.

На основі цієї інформації, бюджетна вартість операцій A, B, C та D розраховується наступним чином:

• Операція A:
  • 20 годин часу тренера за $ 100/год становить $ 2 000;
  • використання відеопроєктора:
    • 40 годин із 60 годин; іншими словами, 40/60 або 67%;
    • вартість відеопроєктора для проєкту дорівнює вартості придбання мінус балансова вартість: $ 1 000 − $ 400 = $ 600;
    • витрати, за які операція A несе відповідальність у бюджеті: $ 600 × 40/60 = $ 400;
  • загальний бюджет, виділений на операцію A: $ 2 000 + $ 400 = $ 2 400.
• Операція B:
  • 20 годин часу тренера за $ 100/год становить $ 2 000;
  • загальний бюджет, виділений на операцію B: $ 2 000.
• Операція C:
  • 20 годин часу тренера за $ 100/год становить $ 2 000;
  • використання відеопроєктора:
    • 20 годин із 60 годин; іншими словами, 20/60 або 33%;
    • вартість відеопроєктора для проєкту дорівнює вартості придбання мінус балансова вартість: $ 1 000 − $ 400 = $ 600;
    • витрати, за які операція C несе відповідальність у бюджеті:
      • $ 600 × 20/60 = $ 200;
      • загальний бюджет, виділений на операцію C: $ 2 000 + $ 200 = $ 2 200.
• Операція D:
  • 20 годин часу тренера за $ 100/год становить $ 2 000;
  • загальний бюджет, виділений на операцію D: $ 2 000.

Таблиця 2 показує загальний розподіл бюджету проєкту на операції та розклад.

Таблиця 2 — Приклад розподілу бюджету проєкту

Номер тижня	Операція	Бюджетна вартість	Кумулятивний розподіл у часі
Початок	—	—	$ 0
1	A	$ 2 400	$ 2 400
2	B	$ 2 000	$ 4 400
3	C	$ 2 200	$ 6 600
4	D	$ 2 000	$ 8 600

Адекватний розподіл ресурсів, як за видом, так і за кількістю, бюджету на операції розкладу має бути в основі розробки бюджету, розподіленого у часі: які ресурси будуть споживатися при реалізації якої операції і в якій кількості.

Використання ресурсів за робочою операцією має враховуватися за витратами, які будуть понесені ресурсами для операції. Ці розрахунки можуть варіюватися від амортизації (наприклад, для обладнання), фізичного використання (наприклад, для бетону), прямого розподілу (наприклад, для зусиль людських ресурсів) до непрямого розподілу (наприклад, для накладних витрат).

5.5.2.3 Економічна оцінка роботи проєкту або програми

Бюджет і фактичний розклад мають бути пов'язані з обсягом через ієрархічну структуру робіт. Ця інтеграція має підтримуватися протягом усього життєвого циклу проєкту або програми.

Елементи витрат бюджету, такі як ресурси, заплановані для споживання, розподіляються в кількості на елементи обсягу. Ці елементи витрат на більш детальному рівні будуть операціями розкладу. Економічна цінність може бути розрахована на основі бюджетної вартості одиниць ресурсу.

Економічна перспектива оцінки бюджету роботи проєкту або програми відрізняється від фінансової перспективи, що використовується в управлінні грошовими потоками: витрати не повинні розподілятися на основі часової перспективи, коли відбуватиметься виставлення рахунків і платежі за спожиті ресурси, а скоріше на основі перспективи обсягу відповідальності за використання ресурсів.

У прикладі з 5.5.2.1 фінансова перспектива розподілила б повну вартість $ 1 000 на відеопроєктор на операцію A, оскільки ця операція є першою, яка потребує придбання та оплати цього ресурсу. Однак така переоцінка операції A може призвести до неправильного розподілу у часі бюджету проєкту. Переоцінка призводить до викривлених показників продуктивності з хибними відхиленнями, що може призвести до втрати довіри до системи управління здобутою цінністю і, можливо, до поганого прийняття рішень.

5.5.2.4 Прогресивна деталізація

Прогресивна деталізація обсягу та розкладу має бути інтегрована з прогресивним коригуванням і деталізацією розподілу у часі бюджету проєкту або програми, що має призвести до більшої точності та деталізації.

Необґрунтовані оцінки можуть призвести до недооцінки або переоцінки показників продуктивності.

Елементи обсягу, які ще не деталізовані, повинні відображатися високорівневими елементами планування в розкладі та високорівневим розподілом бюджету або нерозподіленим бюджетом.

У міру просування проєкту або програми елементи обсягу та розкладу повинні деталізуватися разом із достатньою деталізацією, щоб підтримувати, наскільки це можливо, об'єктивний розподіл запланованого використання ресурсів на елементи обсягу робіт і, в кінцевому підсумку, на операції розкладу.

Критерії, що використовуються для розподілу використання ресурсів на цьому етапі планування, мають бути задокументовані та послідовно дотримувані під час реалізації та контролю, щоб зафіксувати фактичне використання ресурсів. Тому практичні міркування з точки зору здійсненності, доступності даних і необхідних зусиль слід враховувати під час прогресивної деталізації.

Прогресивна деталізація визначення обсягу та розкладу також має підтримувати адекватне та точне призначення об'єктивних показників продуктивності.

5.5.2.5 Встановлення позиції залишкового ризику

Будь-які дії з обробки ризиків, необхідні для досягнення позиції залишкового ризику, мають бути затверджені в системі управління ризиками та перенесені в базис вимірювання виконання. Має існувати механізм для відстеження цих дій до системи управління ризиками, щоб контролювати їхній прогрес під час реалізації проєкту або програми.

Будь-які негативні наслідки, спричинені введенням цих дій у базис, мають бути оцінені для переоцінки загальної чистої вигоди для проєкту або програми. Прогресивні оцінки можуть бути проведені для досягнення оптимальної позиції.

Резерви на ймовірні ризики та буфери розкладу можуть бути встановлені в базисі для реалізації резервних планів або додаткових дій з обробки для відомих ризиків. Ці дії мають бути необхідними лише в тому випадку, якщо управлінський резерв не може бути утриманий на рівні проєкту або програми (див. 9.1.4.5).

5.5.2.6 Субпідрядні роботи

Субпідрядні роботи, призначені повністю або частково постачальникам, повинні бути частиною обсягу. Часові та бюджетні значення субпідрядних робіт є невід'ємною частиною загального проєкту або програми, які мають контролюватися системою управління здобутою цінністю.

Контрактні послуги або матеріали повинні оцінюватися з точки зору власника проєкту або програми, який відповідає за бюджет, тобто за ціною, на відміну від фактичної вартості для постачальника. Цей підхід має застосовуватися до будь-якого типу контракту.

Контрактні умови мають бути встановлені з постачальниками для того, щоб необхідна інформація була доступна своєчасно і з необхідною деталізацією для підтримки розробки бюджету, розподіленого у часі.

Хоча різні підходи та альтернативи можуть використовуватися для документування субпідрядних робіт і ресурсів у системі управління здобутою цінністю, під час запрошення на торги та коли видаються запити на пропозиції, організація, зацікавлена у впровадженні управління здобутою цінністю, повинна встановити обов'язкові умови щодо планування та контролю інформації та даних, які повинні передаватися у визначені періоди часу. Такі обов'язкові умови також мають бути повідомлені під час укладання контракту з єдиним джерелом, якщо доступне лише одне джерело для необхідних робіт або ресурсів.

5.5.2.7 Оцінка витрат і складання бюджету

Оцінки витрат повинні бути:
a) реалістичними;
b) об'єктивно призначеними до детального обсягу проєкту або програми;
c) такими, що можна перевірити.

Розподіл елементів витрат має бути організований і класифікований, що полегшує і робить більш точним розподіл на роботу. Керівник та команда проєкту або програми отримують вигоду від простежуваності, що виникає в результаті застосування об'єктивних критеріїв розподілу для використання витрат на роботу.

Основа оцінок і припущень має бути задокументована для забезпечення можливості аудиту, що є важливим для аналізу та комунікації відхилень у виконанні та відповідальності. Документація також має використовуватися при ідентифікації ризику розробки превентивних та коригувальних дій.

ПРИМІТКА: Точкова оцінка може бути використана там, де існує значна невизначеність щодо елементів вартості або розкладу.

5.6 Крок 5: Призначення об'єктивних показників виконання

5.6.1 Загальні положення

5.6.1.1 Метою призначення об'єктивних показників виконання має бути узгоджений вибір методу вимірювання виконання.

Об'єктивний показник має бути не лише узгодженим, але й зрозумілим для стейкхолдерів. Об'єктивний показник може вважатися неупередженим, об'єктивним і справедливим, якщо стейкхолдери погоджуються. Показники об'єктивного виконання мають бути узгоджені для точного оцінювання прогресу. Без цієї згоди щодо об'єктивного виконання, звітність про виконання може не точно відображати обсяг досягнутого прогресу в будь-якому даному звітному періоді.

ПРИМІТКА: Об'єктивні показники виконання також відомі як 'техніки здобутої цінності' або 'правила кредиту'.

Об'єктивні показники виконання мають бути основним методом вимірювання досягнень або фізичного прогресу.

Обраний об'єктивний показник виконання має бути найбільш репрезентативним для зусиль, необхідних для виконання роботи в межах конкретного пакету робіт (див. 5.3.4) або операції. Це також має бути найбільш відповідний метод для планування, розкладу та оцінки виконання.

5.6.1.2 Пакети робіт мають бути визначені як один з трьох типів:
a) дискретні заходи: робота, яка має конкретний кінцевий продукт або результат, що може бути безпосередньо спланований і виміряний;
b) розподілені зусилля: робота, яка не може бути легко виміряна або розділена на дискретні пакети робіт, але може бути безпосередньо пов'язана з плануванням і виконанням інших визначених дискретних завдань; приклади включають контроль якості та інспекцію;
c) рівень зусиль: підтримка або управлінська робота, яка не призводить до визначеного продукту або результату; ані продуктивність, ані досягнення не можуть бути виміряні, оскільки немає відчутного результату (див. 5.3.4).

5.6.1.3 Об'єктивні показники, що використовуються для вимірювання виконання робіт, повинні бути визначені за допомогою наступного:
a) виконання операції має бути виражено в термінах бюджетної вартості або здобутої цінності операції;
b) об'єктивні показники виконання для кількісного визначення ступеня завершення операцій;
c) здобута цінність завершеної операції дорівнює сумі, закладеній у бюджеті для операції, запланованій вартості або бюджетній вартості запланованих робіт;
d) об'єктивні показники виконання узгоджуються до початку кожного пакету робіт і не змінюються після початку роботи;
e) об'єктивні показники виконання плануються так само, як вони мають бути оцінені, і оцінюються так само, як вони плануються;
f) об'єктивні показники виконання встановлюються таким чином, щоб цінність здобувалася, а фактичні дані накопичувалися послідовно і в однакові часові рамки;
g) один об'єктивний показник виконання або техніка здобутої цінності використовується тільки для одного пакету робіт.

Об'єктивні показники виконання мають бути встановлені для визначення досягнень у процесі виконання операцій. Вибір показника має залежати від змісту, розміру та тривалості операції. Вимірювання здобутої цінності має розраховуватися за тим самим методом, як зазначено в затвердженій документації або планах системи управління здобутою цінністю. Отриманий показник називається здобутою цінністю.

Об'єктивні показники мають дозволяти вимірювати досягнення роботи чітким і недвозначним чином. Встановлення об'єктивних показників заздалегідь має підвищити підзвітність та об'єктивність.

Виконання може вимірюватися в термінах валюти, трудових годин або інших вимірюваних одиниць. Показники вимірювання виконання, такі як віхи, мають бути заплановані з достатньою частотою, щоб забезпечити основу для точного вимірювання виконання. Крім того, вимірювання виконання має відбуватися послідовно в задокументовані часові інтервали.

5.6.2 Техніки здобутої цінності — Опис, переваги та недоліки

5.6.2.1 Загальні положення

Таблиця 3 підсумовує запропоновані техніки здобутої цінності.

Таблиця 3 — Підсумок технік здобутої цінності та їх застосовності

Вихід	Техніки здобутої цінності для
	одного звітного періоду або менше	двох звітних періодів	трьох звітних періодів або довше
Вимірювані одиниці	0/100	Завершені одиниці (еквівалентні одиниці) Виробництво (здобуті стандарти) Формульний метод
Прямі проміжні результати або віха		Віхи
Продукт або досягнення, але не визначені дискретні одиниці або проміжні віхи		Початок/завершення 50/50, 60/40, 20/80	Оцінка (% завершення)
Немає продукту або досягнення	Рівень зусиль
Пропорційно прогресу по пов'язаних пакетах робіт/дискретних завданнях	Розподілені зусилля

5.6.2.2 Метод 0/100

5.6.2.2.1 Загальні положення

Ніяка цінність або прогрес не повинні здобуватися, поки операція або пакет робіт не буде завершено. Ця техніка може розглядатися як інша варіація використання віх як міри прогресу.

5.6.2.2.2 Переваги

Ця техніка може бути легкою у використанні, і не потрібно додаткової роботи до розкладу для її впровадження.

5.6.2.2.3 Недоліки

Ця техніка може бути підходящою для короткострокових операцій тривалістю менше одного звітного періоду. Техніка може надавати викривлені індекси продуктивності, не враховуючи роботу в процесі виконання.

5.6.2.3 Завершені одиниці або еквівалентні одиниці

5.6.2.3.1 Загальні положення

Цей метод має базуватися на вимірюванні кількості одиниць або елементів, які були завершені, і порівнянні результату з загальною кількістю одиниць або елементів, які мають бути завершені в затвердженому базисі. Ця техніка зазвичай використовується в виробничих секторах, де здобута цінність вимірюється як кількість вироблених одиниць. Однакова кількість має здобуватися за кожну завершену одиницю.

5.6.2.3.2 Переваги

Ця техніка може бути легко досягнута і впроваджена. Вона може допомогти у створенні інших графіків продуктивності, таких як лінія балансу. Ця техніка може бути корисною, коли виготовляється велика кількість повторюваних елементів, таких як масове виробництво компонентів: кабелі або трубопроводи.

5.6.2.3.3 Недоліки

Ця техніка повинна застосовуватися лише до операцій, які мають повторюваний елемент. Якщо застосувати до більш складної операції, ця техніка може бути неточною. Також слід бути обережним при розподілі часу на початку та в кінці конкретного виробничого циклу.

Якщо 1000 м труб мають бути прокладені протягом чотиримісячного періоду, слід бути обережним у використанні середнього значення 250 метрів кожного місяця для вимірювання прогресу. З огляду на питання та виклики, пов'язані з мобілізацією виробництва, обладнанням, наймом, закупівлями та розподілом праці, доцільно виділити менше прогресу в місяцях 1 і 4. 200 м може бути кращою оцінкою для місяця 1. Ця техніка також передбачає, що вищі темпи виробництва досяжні в місяцях 2 і 3.

5.7 Крок 6: Встановлення базису вимірювання виконання

5.7.1 Огляд

Базис вимірювання виконання має забезпечити орієнтир, з яким слід порівнювати фактичний результат, щоб вимірювати, оцінювати та діагностувати виконання, а також розробляти управлінські дії, які відповідно спрямовують проєкт або програму до її цілей.

Встановлення базису вимірювання виконання має вимагати, щоб кожен попередній етап планування був розроблений з урахуванням наступних елементів:
a) визначення обсягу та встановлення базису на основі ієрархічної структури робіт;
b) призначення відповідальності на основі контрольних рахунків та матриці розподілу відповідальності;
c) розробка розкладу проєкту;
d) розробка бюджету, розподіленого у часі, з урахуванням планування ресурсів та нерозподіленого бюджету;
e) встановлення об'єктивних показників виконання для пакетів робіт (див. 9.1.4.4).

Розробка розкладу та бюджету, розподіленого у часі, має включати дії з обробки ризиків і може включати буфери розкладу.

Базис вимірювання виконання має інтегрувати кожен з цих елементів у єдиний інтегрований базис проєкту. Базис вимірювання виконання не повинен включати резерв управління, над яким команда управління проєктом або програмою не має повноважень (див. 9.1.4.8).

5.7.2 Відповідальність за управління

Базис вимірювання виконання має бути основою для призначення відповідальності за управління виконанням команді управління проєктом або програмою.

Відповідальність за управління має включати вимірювання та звітність про виконання, діагностику та пояснення причин виконання, а також розробку відповідних управлінських дій для спрямування виконання до цільових показників планування.

Крім відповідальності керівника проєкту або програми за загальне виконання, основний рівень, на якому має бути делегована відповідальність, — це рівень контрольного рахунку, де контрольним рахункам має бути призначений менеджер контрольного рахунку. Якщо відбувається прогресивна деталізація та контроль змін, деякі менеджери контрольних рахунків мають бути призначені на початку проєкту або програми, тоді як інші менеджери контрольних рахунків мають бути призначені в міру прогресивної деталізації та контролю змін. Подальше делегування відповідальності за управління може бути встановлено на нижчому рівні пакету робіт у межах кожного рахунку витрат, як це узгоджено менеджером контрольного рахунку та членами команди управління проєктом або програмою, залученими до обсягу, призначеного кожному рахунку витрат.

Переговори та перегляд попередніх елементів планування проєкту або програми мають відбуватися в рамках встановлення остаточного базису вимірювання виконання, який має підлягати формальному процесу прийняття. Цей формальний процес затвердження може призвести до необхідності перегляду договірних угод, що призводить до змін у домовленостях між організацією проєкту або програми та постачальниками, клієнтом і спонсорами. Ці зміни мають відображати, як відповідальність була узгоджена та погоджена між відповідними стейкхолдерами.

Іншим важливим аспектом відповідальності за управління має бути здійсненність цільових показників виконання, оскільки нереалістичні та погано задокументовані оцінки можуть призвести до втрати початкового зобов'язання. Базис вимірювання виконання, отже, має включати повну задокументовану основу оцінок і базис розкладу, як основу для наступного:
a) здійсненні цільові показники виконання;
b) оцінки та фактичні результати, що підлягають простежуванню та аудиту;
c) відхилення виконання, яке діагностується та призначається конкретним причинам.

5.7.3 Контрольний період

За необхідності фактичні результати проєкту або програми мають порівнюватися з базисом вимірювання виконання як основою для оцінки виконання та прийняття управлінських дій. Контрольний період має бути встановлений для використання на різних етапах і стадіях, а можливо, і в різних контрольних рахунках або пакетах робіт. Встановлення адекватного контрольного періоду може залежати від ряду факторів (див. 5.9.2).

5.8 Крок 7: Авторизація та виконання роботи

5.8.1 Процес системи авторизації роботи слід використовувати, оскільки він може полегшити впровадження управління здобутою цінністю.

Існування формального процесу для авторизації початку роботи слід використовувати для досягнення послідовності та достовірності даних і інформації, введених і створених системою управління здобутою цінністю.

Коли робота авторизована для початку, ресурси, заплановані в базисі, мають бути доступні для реалізації. Фактичне використання ресурсів за видом, кількістю та вартістю має почати фіксуватися разом із прогресом роботи, фактичними датами розкладу та інформацією про виконання. Дані та інформація щодо обсягу, вартості та часу мають бути узгоджені та послідовні, а система авторизації роботи повинна відповідати керівним принципам управління здобутою цінністю.

5.8.2 Елементи авторизації роботи повинні включати наступне:
a) обсяг робіт: що має бути виконано;
b) відповідальність: хто відповідає за різні аспекти виконання робіт, зокрема хто несе відповідальність;
c) розклад: коли і в якій послідовності має бути виконана робота;
d) ресурси: за видом і кількістю, і коли їх використовувати;
e) бюджет: доступний бюджет витрат для виконання роботи;
f) елементи якості: стандарти, методи, метрики та інші елементи, спрямовані на забезпечення виконання роботи відповідно до вимог якості проєкту або програми;
g) вхідні критерії або обмеження: умови, які повинні бути виконані, перевірені та контрольовані для фізичного виконання роботи.

5.8.3 Для того, щоб робота була авторизована, наступні елементи повинні бути частиною загального процесу управління проєктом або програмою:
a) хто відповідає за авторизацію роботи, має бути встановлено заздалегідь і повідомлено команді проєкту;
b) хто відповідає за отримання авторизації відповідно до планування комунікацій;
c) робота має бути спланована на відповідному рівні деталізації перед реалізацією, а базис уточнений;
d) кроки, необхідні для реалізації об'єктивних показників виконання управління здобутою цінністю, повинні бути на місці, включаючи інструменти збору даних та інформації, методи та ресурси.

Процес авторизації роботи слід реалізовувати зверху вниз, починаючи з авторизації проєкту або програми через статут і призначення керівника проєкту або програми. Ці етапи процесу мають супроводжуватися авторизацією контрольних рахунків і призначенням менеджерів контрольних рахунків, а також пакетів робіт і операцій розкладу. Рівні деталізації, на яких має бути виконана авторизація роботи, мають бути встановлені в плануванні та підтримувати керівні принципи системи управління здобутою цінністю щодо послідовності даних та інформації протягом усього проєкту або програми.

5.9 Крок 8: Накопичення та звітність даних про виконання

5.9.1 Огляд

Під час реалізації індекси виконання мають періодично збиратися та накопичуватися для створення метрик та індексів аналізу виконання, які вимірюють виконання. Ці метрики та індекси мають служити основою для ідентифікації та діагностики відхилень, визначення та призначення причин і визначення, чи слід вжити управлінських заходів.

Процес збору та накопичення індексів виконання має повторюватися в кожному звітному періоді, як це встановлено в плануванні проєкту або програми, або в конкретні моменти часу.

Індекси виконання мають збиратися та накопичуватися в трьох вимірах: обсягу, вартості та часу, і відбуватися на рівнях пакету робіт або операцій розкладу в межах кожного контрольного рахунку, який був авторизований для реалізації.

5.9.2 Контрольні періоди

5.9.2.1 За потреби контрольні точки мають бути встановлені для контрольних рахунків і пакетів робіт.

Встановлення звітного періоду має залежати від кількох факторів, включаючи:
a) тривалість проєкту або програми, фази, рахунку витрат або пакету робіт;
b) тип, природу та складність виконуваної роботи;
c) здійсненність, що враховує обмеження, зокрема потреби та доступність ресурсів;
d) вартість збору даних та аналіз витрат і вигод процесу збору даних;
e) управлінські елементи, накладені стейкхолдерами та організаційним врядуванням.

5.9.2.2 Контрольний період має бути встановлений для забезпечення:
a) достатнього часу, щоб накопичення індексів виконання було значущим, що може залежати від характеристик роботи та запитів на продовження часу;
b) раннього виявлення відхилень, щоб можна було впровадити управлінські дії, що вказує на потребу в коротшому контрольному періоді;
c) надійного процесу для забезпечення якісних даних і передбачуваності;
d) кожен елемент зібраних індексів виконання був належним чином синхронізований з єдиним моментом часу;
e) очікування та потреби стейкхолдерів були враховані.

5.9.3 Індекси виконання обсягу

Індекси виконання обсягу мають стосуватися вимірювання ступеня реалізації обсягу, що має в основному залежати від показників виконання, встановлених у плануванні. Ці дані мають включати наступне:
a) фізичний вимір обсягу;
b) події або віхи, пов'язані з обсягом;
c) кількість використаних ресурсів;
d) час, що минув.

5.9.4 Індекси виконання розкладу

Індекси виконання розкладу мають стосуватися вимірювання статусу операцій розкладу щодо їх фактичної реалізації та запланованого майбутнього. Ці дані мають включати наступне:
a) фактичні дати початку та завершення;
b) оновлені прогнозовані дати початку та завершення;
c) відсоток завершення операції відповідно до узгоджених методів вимірювання;
d) оцінка при завершенні.

5.9.5 Індекси виконання вартості

Індекси виконання вартості мають стосуватися фактичної вартості використаних ресурсів для виконання роботи. Збір та накопичення даних про вартість мають відповідати критеріям керівних принципів, де фактичне використання ресурсів має розумітися як відповідальність за фактично понесені витрати на використання цих ресурсів.

ПРИКЛАД: Під час реалізації, коли відеопроєктор був придбаний у перший день проєкту, його фактична ціна склала $1200 на відміну від запланованої вартості $1000, але з тією ж очікуваною балансовою вартістю ($400) на кінець проєкту (див. ПРИКЛАД в п. 5.5.2.1 ). Під час реалізації першої сесії навчання, операції A, години використання відеопроєктора склали 50 годин на відміну від 40 годин, і тепер планується, що в операції C буде використано лише 10 годин, зберігаючи загальний бюджет використання відеопроєктора постійним на рівні 60 годин. Накопичені дані про вартість для операції A для ресурсу відеопроєктор становитимуть ($1200 - $400) × 50/60 = $666,67 проти початкової оцінки вартості $400, виділеної на використання відеопроєктора для операції A.
Вища вартість відеопроєктора порівняно з бюджетом разом із надлишковими годинами його використання призвела до несприятливого відхилення у вартості −$266,67 на кінець операції A через цей ресурс ($400 − $666,67 = $266,67).

Дані про вартість виконання мають бути відображені на рівні операцій розкладу та включати наступне:
a) фактична вартість одиниці кожного використаного ресурсу;
b) фактична кількість кожного використаного ресурсу;
c) оновлена вартість одиниці кожного ресурсу, запланованого для використання в майбутньому;
d) оновлена кількість кожного ресурсу, запланованого для використання в майбутньому.

5.9.6 Точки даних аналізу виконання

Точки даних запланованої вартості, здобутої цінності та фактичної вартості мають розраховуватися, починаючи з даних, накопичених з розкладу на рівні пакету робіт, якщо вони доступні в ієрархічній структурі робіт, і врешті-решт з їх розрахунку на рівні операцій розкладу. Ці точки даних згортатимуться через ієрархічну структуру робіт до загальної суми проєкту або програми. Здобутий розклад і фактичний час мають розраховуватися аналогічним чином для кожної операції або елемента обсягу в ієрархічній структурі робіт. Бюджет при завершенні та розклад при завершенні мають бути розраховані на рівні рахунку витрат і вище цього рівня. Зрештою, ці зусилля мають бути виконані на інших рівнях пакету робіт в ієрархічній структурі робіт у межах рахунків витрат, де була призначена відповідальність за виконання.

5.10 Крок 9: Аналіз даних про виконання

5.10.1 Огляд

Система управління здобутою цінністю має кількісно оцінювати вартісне, розкладове та технічне виконання. Ця кількісна оцінка забезпечує надійну та об'єктивну основу для розгляду коригувальних і превентивних дій. Аналіз відхилень від плану як за вартістю, так і за розкладом має надати управлінню проєктом або програмою можливість впроваджувати коригувальні дії для досягнення цілей. Аналіз даних управління здобутою цінністю також може надати прогноз остаточних результатів за вартістю та розкладом. Це також може призвести до ідентифікації або оновлення ризиків та обставин, а також дій з їх обробки.

5.10.2 Ключові питання

Основні питання, які мають задавати персонал проєкту або програми, такі:
a) Яка здобута цінність (EV) відносно запланованої вартості (PV)?
b) Яка здобута цінність (EV) відносно фактичних витрат (AC)?
c) Яка корінна причина цих відхилень?
d) Які коригувальні або превентивні дії слід вжити щодо відхилень?

5.10.3 Своєчасність інформації

Своєчасність у завершенні та комунікації інформації управління здобутою цінністю серед менеджерів контрольних рахунків та керівника проєкту або програми в кінці кожного звітного періоду має вважатися критичною.

Відхілення вартості та розкладу є відстаючими індикаторами виконання. Корисність цих відстаючих індикаторів виконання має полягати в тому, щоб вказати, чи план досягається, і реагувати на цю інформацію, особливо якщо ці вказівки підтримуються іншими метриками досить рано, щоб вплинути на зміни.

Прогностична цінність у прогнозуванні розкладу та вартості може часто недооцінюватися. Частіше за все незалежні оцінки по завершенні (EAC) можуть бути точнішими, ніж прогнози контрольного рахунку або загального проєкту чи програми. Цей розрахунок можна використовувати для оцінки обґрунтованості оцінок контракту або рекомендувати продовження проєкту чи програми спонсору або вищому керівництву (див. Додаток A^[6]).

5.10.4 Кроки аналізу даних

Аналіз даних управління здобутою цінністю можна розбити на наступні кроки:
a) перевірка достовірності даних управління здобутою цінністю;
b) перегляд відхилень;
c) аналіз даних трендів;
d) перегляд порівняльних даних.

5.10.5 Перевірка достовірності даних

5.10.5.1 Проведення деяких базових перевірок має забезпечити дані управління здобутою цінністю, які мають достатню якість і повноту для полегшення аналізу для валідації даних.

5.10.5.2 Ці перевірки достовірності слід проводити:
a) запланована вартість (PV), здобута цінність (EV), фактична вартість (AC), бюджет по завершенні (BAC) та оцінка по завершенні (EAC) даних мають правильно підсумовуватися від рівня контрольного рахунку до рівня проєкту;
b) бюджет по завершенні (BAC) елементів звітності має дорівнювати базису вимірювання виконання.

5.10.5.3 Для будь-якого елемента звітності слід виконати наступні дії:
a) розрахувати значення поточного періоду, віднімаючи кумулятивні дані, надані в минулому періоді, від тих, що надані в поточному періоді, і якщо генеруються будь-які негативні значення, це може бути свідченням ретроактивної зміни;
b) переконатися, що фактична вартість (AC) не перевищує оцінку по завершенні (EAC), але якщо це так, це вказує на те, що оцінка по завершенні (EAC) не була переглянута;
c) розрахувати оцінку по завершенні (EAC), яка має дорівнювати фактичній вартості (AC), якщо виконано на 100 %, оскільки всі витрати мають бути зараховані на цей конкретний елемент звітності;
d) продемонструвати, що вартість запланованої роботи, виконаної роботи та загальний бюджет, якщо виконано на 100%, мають бути рівними;
e) надати пояснення для бюджету по завершенні (BAC) або оцінки по завершенні (EAC), яка зазнала значної зміни, як це визначено командою управління проєктом.

Зміни, спрямовані замовником або керівництвом, слід перевірити на точність включення в базис.

Проблеми з якістю даних управління здобутою цінністю можуть свідчити про системні проблеми з системою управління здобутою цінністю. Керівник проєкту або програми має розглянути можливість проведення перевірки забезпечення на застосування системи управління здобутою цінністю (див. Пункт 6).

5.10.6 Перегляд відхилень та аналіз даних трендів

5.10.6.1 Статус проєкту або програми може бути виражений у термінах відхилень вартості та розкладу, використовуючи дані управління здобутою цінністю. Відхилення можуть виникати з ряду різних причин, які часто взаємопов'язані, таких як недостатнє планування, неправильні основи оцінок, технічні проблеми або непередбачені зміни ставок праці та матеріалів. Виправлення проблеми виконання має вимагати ідентифікації корінних причин проблеми виконання через аналіз та командний перегляд показників виконання.

5.10.6.2 Відхилення визначаються за двома категоріями:
a) поточні відхилення: відхилення, що виникли в даному звітному періоді;
b) кумулятивні відхилення: сума відхилень, що виникли за всі звітні періоди до сьогодні.

5.10.6.3 Управлінські дії мають бути необхідними, коли або кумулятивне відхилення вартості (CV), або кумулятивне відхилення розкладу (SV) перевищує визначений поріг, як це визначено врядуванням проєкту або програми, організаційним врядуванням або контрактом.

Слід ідентифікувати елементи звітності, які мають значні відхилення вартості або розкладу, де значні визначаються як перевищення порогу звітності відхилень. Також слід ідентифікувати елементи з найбільшими відхиленнями та найбільшим бюджетом.

Додаткові критерії відбору мають включати, але не обмежуватися, ті елементи звітності, які:
a) знаходяться в реєстрі ризиків;
b) розташовані на критичному шляху;
c) мають продовження з попереднього звітного періоду.

5.10.6.4 Для тих елементів звітності, які визначені як значні, слід графічно зобразити та проаналізувати тренди для показників виконання, таких як:
a) відхилення розкладу (SV);
b) відхилення вартості (CV);
c) відхилення по завершенню (VAC);
d) індекс виконання розкладу (SPI);
e) індекс виконання вартості (CPI).

5.10.6.5 Менеджери контрольних рахунків повинні аналізувати свої тренди відхилень та виконувати аналіз відхилень, щоб описати причини відхилень вартості та розкладу, а також впливи на проєкт або програму.

Можливі причини вартісних відхилень можуть включати наступне:
a) зміни ставок праці та накладних витрат;
b) зміни вартості матеріалів;
c) неправильні припущення планування, тобто основи оцінок вартості;
d) нижча продуктивність, ніж очікувалося, через недостатні навички;
e) відсутність врахування кривої навчання для завдань, де досвід низький;
f) дорогі ресурси, використані на простіші завдання; g) виконання непотрібних операцій.

5.10.6.6 Можливі причини відхилень розкладу включають наступне:
a) поганий базис розкладу, який не відображає спосіб виконання роботи;
b) неправильні припущення планування, іншими словами, основи оцінок розкладу;
c) недостатність ресурсів;
d) нестабільність обсягу;
e) зупинки роботи;
f) виявлені відсутності ключового персоналу;
g) непослідовність виконаної роботи;
h) виконання непотрібних операцій.

Якщо тренди для елемента звітності погіршуються, слід ідентифікувати нові або повторювані ризики, і реєстри ризиків та обставин або подібні документи мають бути відповідно оновлені. Відхилення також можуть бути позитивними або сприятливими. Позитивні відхилення можуть представляти можливості для команди управління проєктом або програмою і мають бути проаналізовані. Позитивне відхилення слід проаналізувати на предмет проблем з оцінкою вартості або розкладу, таких як робочі операції, які не були виконані, та навчання або інші операції, які не були виконані, але були частиною пакету робіт для підвищення ефективності команди.

Керівник проєкту або програми та менеджери контрольних рахунків також повинні звертати увагу на індекси виконання для трендів та майбутніх результатів за вартістю та розкладом, які прогнозують та вказують, чи є достатній резерв управління для покриття будь-яких прогнозованих перевищень.

5.10.7 Перегляд порівняльних даних

5.10.7.1 Персонал проєкту або програми повинен звертатися до інших показників виконання, щоб:
a) визначити, чи відображають дані управління здобутою цінністю статус проєкту або програми;
b) допомогти покращити точність аналізу відхилень;
c) оцінити впливи на проєкт або програму.

Джерелом порівняльних даних має бути розклад. Слід враховувати, чи можуть відхилення розкладу, зазначені в даних управління здобутою цінністю, вплинути на критичний шлях, а отже, на загальний розклад. Звітний розклад має відображати затримки розкладу та впливи на наступні операції. Крім того, члени команди управління проєктом або програмою повинні надавати інформацію про технічні деталі виявлених проблемних елементів, зібрану від членів команди. Розуміння командою управління проєктом та програмою виникаючих технічних проблем може надати ранній індикатор майбутньої продуктивності за вартістю та розкладом. Лише коли три основні області вартості, розкладу та технічного обсягу, разом із пов'язаними з ними ризиками, досліджуються, команда управління може отримати загальний огляд проєкту або програми.

5.10.7.2 Слід розглянути допоміжну інформацію, включаючи:
a) звіти про прогрес та протоколи зустрічей;
b) розклад;
c) звіти технічних метрик;
d) документи, що повідомляють про статус контракту;
e) реєстри ризиків та обставин;
f) поради від відповідних контролів та технічних керівників.

5.10.7.3 Слід розглянути наступні міркування, включаючи:
a) прогнозовані дати в розкладі узгоджуються з інформацією, отриманою з звітів управління здобутою цінністю;
b) пояснення, надані менеджерами контрольних рахунків, узгоджуються з останнім розумінням проблемних областей;
c) запропоновані коригувальні дії оцінюються як адекватні для вирішення проблеми;
d) послідовні негативні тренди були адекватно пояснені;
e) прогнози розкладу та вартості відображають тренди;
f) відомі проблеми, які не були ідентифіковані в індексах виконання;
g) відомі негативні впливи на віхи, які не були ідентифіковані в даних.

5.11 Крок 10: Прийняття управлінських рішень

5.11.1 Загальні положення

Управлінські дії можуть відбуватися на будь-якому з рівнів відповідальності та підзвітності, визначених організаційним, проєктним або програмним врядуванням або умовами контракту.

Управлінські дії повинні піддаватися аудиту, відстеженню та передбачати майбутні проєктні чи програмні заходи.

Прийняття управлінських дій може відбуватися на різних рівнях відповідальності в межах встановлених управлінських меж відповідно до процедур ескалації та процесів у врядуванні, плані управління проєктом або програмою або умовах контракту.

5.11.2 Типи управлінських дій

5.11.2.1 Управлінські дії для проєктів або програм поділяються на дві категорії:
a) перепланування та зміна базису вимірювання виконання;
b) перепланування майбутнього без зміни базису вимірювання виконання.

5.11.2.2 Рішення про зміну базису має бути результатом визнання командою управління проєктом або програмою та відповідними стейкхолдерами, що поточний базис управління виконанням більше не відображає здійсненне майбутнє. Зміна може бути здійснена з наступних причин:
a) значне перевиконання на сьогодні, що створює потребу в перегляді ризиків;
b) серйозне недовиконання на сьогодні, що робить неможливим відновлення від негативних відхилень і досягнення цілей базису вимірювання виконання;
c) дії з обробки ризиків більше не досягають позиції залишкового ризику, і потрібні нові або переглянуті дії з обробки ризиків;
d) зміни були затверджені, і планові документи повинні бути оновлені відповідно до затверджених змін.

Змінений базис вимірювання виконання має бути здатним продемонструвати здатність досягти доробок або результатів та вигод, зазначених у планових документах.

Зміна планових документів без зміни базису відбувається, коли спостерігається фактичне минуле відхилення або прогнозоване потенційне майбутнє відхилення. Метою є повернення результату до базису у відносно короткостроковий період. Ця дія часто набуває форми розробки плану відновлення або коригування, який відрізняється від базису в короткостроковій перспективі, але в довгостроковій перспективі керівник проєкту або програми підтримує базисний план як запланований спосіб продовження виконання роботи проєкту або програми.

Дії, описані в попередньому абзаці, слід здійснювати лише за умови, що організаційне, проєктне або програмне врядування, або умови контракту дозволяють такі дії.

5.11.3 Прийняття рішень

Аналіз виконання з використанням здобутої цінності має надавати інформацію та дані для команди управління для прийняття рішень. Розуміння потенційного ризику та невизначеності може бути включено, щоб дозволити команді управління приймати рішення на основі ризику.

Цей процес прийняття рішень має забезпечити розуміння того, як інтегровані елементи проєкту або програми виконуються. Ця інформація може підтримувати діагностику корінних причин і надання інформації для розробки потенційних управлінських дій та оцінки їх впливу. Ситуаційна обізнаність також може бути важливим фактором у прийнятті рішень. Різні фактори навколишнього середовища, як внутрішні, так і зовнішні, можуть бути інтегровані в процес прийняття рішень команди управління, такі як зміни на ринках товарів, транспортні витрати та реорганізація.

ПРИКЛАД: Проєкт або програма значно відстає від розкладу, але демонструє значну економію витрат. Команда управління зазначає, що зусилля людських ресурсів є рушійною силою виконання: група програмістів виконує пакет робіт з розробки програмного забезпечення. З минулого досвіду спостережуване виконання може бути результатом плану проєкту або програми з недостатніми ресурсами. У цьому випадку економія від скорочення заходів контролю якості, таких як перевірки коду, призвела до переробки. Програмісти втрачають час, і майбутній індекс виконання розкладу (SPI), необхідний для завершення вчасно, високий. Додавання додаткових нових ресурсів не може бути ефективним, тоді як продовження розкладу в поєднанні з подальшим розподілом існуючих ресурсів може виявитися ефективним рішенням.

5.11.4 Засвоєні уроки

Використання управління здобутою цінністю може покращити розробку та використання засвоєних уроків з наступних причин:
a) воно розширює діапазон і глибину видимості виконання проєкту або програми;
b) воно забезпечує діагностику причин виконання з більшою об'єктивністю та простежуваністю;
c) воно забезпечує розробку об'єктивних і кількісних моделей аналізу "що-якщо" щодо майбутнього проєкту або програми.

Ретельність, об'єктивність, простежуваність і широкий діапазон аналізу сценаріїв, забезпечений використанням управління здобутою цінністю, можуть надати матеріал для корисного процесу засвоєння уроків.

5.12 Крок 11: Підтримка базової лінії

5.12.1 Загальні положення

5.12.2 Контекст

5.12.3 План базової лінії

5.12 Крок 11: Підтримка базису

5.12.1 Загальні положення

Підтримка базису — це процес, за допомогою якого здійснюється визнання змін до базового плану через зміни обсягу, обмеження ресурсів або їх перерозподіл (див. 5.12^[6]). Цей процес має бути узгоджений із системою управління здобутою цінністю для визначення застосовних умов для зміни базису. Цей процес має бути виконаний для захисту цілісності обсягу, розкладу та вартості. Процес підтримки базису має документувати та керувати змінами до документів базису від початкового базису через раніше затверджені зміни. Цей крок має бути виконаний через процес ідентифікації контрольного органу із застосуванням порогів або обов'язків для зміни базису.

Чотири керівні принципи мають бути дотримані для введення затверджених змін; будь-яка зміна, яка не затверджена, є прогнозом до затвердження, якщо її не замінюють події, такі як зміна обсягу, до якого може застосовуватися зміна, або зміна, яка потрібна, відрізняється від прогнозованої. Керівні принципи, які мають бути дотримані, такі:
a) затверджені зміни в обсязі робіт, розкладі або бюджеті;
b) зміни мають бути задокументовані та простежувані;
c) бюджет ризику, переведений з управліньского резерву, має дорівнювати тому, який переведений у базис для покриття операцій з обробки ризиків;
d) зміни заднім числом до базисного розкладу, вартості або обсягу не повинні вноситися, але мають бути задокументовані щодо відхилення.

ПРИМІТКА: Зміни до базису можуть відбуватися через зміну ризику, його реалізацію або більше не вважаються ризиком. У цьому випадку затверджені дії з обробки ризиків можуть бути переведені в базис або з нього. Ця зміна базису має бути узгоджена із системою управління ризиками для захисту цілісності резерву управління.

5.12.2 Контекст

Коли відбуваються внутрішні та зовнішні зміни, підтримка базису має бути здійснена через відповідну категорію зміни. Підтримка базису має базуватися на встановленні процесу, що включає:
a) ідентифікацію потенційної зміни;
b) документування потенційної зміни;
c) оцінку потенційної зміни;
d) затвердження потенційної зміни;
e) включення затвердженого замовлення на зміну.

5.12.3 Базовий план

Базовий план має бути встановлений через процеси перегляду та затвердження (див. 5.12^[6]). Після затвердження базису він має вважатися контрольованим планом, отже, базис може бути змінений лише через затверджені замовлення на зміни. Базис вимірювання виконання має бути початковим базисом плюс затверджені зміни.

5.12.4 Процес замовлення змін для підтримки базису

5.12.4.1 Загальні положення

Підтримка базису має мати процесний потік, як показано на Рисунку 3.

Рисунок 3 — Процесний потік для підтримки базису

5.12.4.2 Ідентифікація змін

Потенційна зміна може бути ідентифікована будь-яким членом команди проєкту або програми, але зміна має бути представлена перед особами, які приймають рішення, для визначення входження в процес контролю змін наступними ролями: команда управління проєктом або програмою, керівник проєкту або програми, керівний комітет проєкту або програми, спонсор або замовник.

5.12.4.3 Документація

Документація для контролю змін, включаючи презентації або інші комунікації, що підтримують потенційну зміну, має бути створена з використанням процедур і процесів врядування для управління проєктами та програмами. Документація має бути переглянута на предмет змін обсягу, розкладу, вартості та ризику. Інформація має бути записана в пропозиції щодо зміни базису.

5.12.4.4 Оцінка

Пропозиція щодо зміни базису має бути переглянута командою управління проєктом або програмою для затвердження відповідальним менеджером, згідно з плановою документацією або як зазначено в документах врядування. Пропозиції мають бути оцінені з урахуванням залишкового бюджету, розкладу, обсягу та виявленого залишкового ризику, а також будь-яких очікуваних превентивних або коригувальних дій, які очікують на реалізацію. Після завершення цієї частини оцінки, аналіз оцінки замовником і спонсором має бути переглянутий, і план для реалізації будь-якої затвердженої зміни має бути розроблений.

5.12.4.5 Затвердження

Пропозиція щодо зміни базису має бути затверджена або відхилена керівником проєкту або програми, радою з контролю змін або іншою особою чи організаційною структурою, визначеною для цієї мети в документації врядування або контракті. Затвердження мають бути зареєстровані та подані командою управління для включення в базис.

5.12.4.6 Відхилені пропозиції щодо зміни базису

Залежно від процедур і процесів врядування, відхилені пропозиції щодо зміни базису можуть бути переглянуті, потенційно переглянуті та повторно подані для процесу. Скасовані пропозиції щодо зміни базису мають бути записані в журналі проєкту.

5.12.4.7 Включення

Затверджені замовлення на зміну базису мають бути включені в базис у період, для якого зміна була затверджена. Якщо затвердження має ретроактивний обсяг, розклад або бюджет, воно має бути включене в поточний період і відхилення пояснено, жодні зміни до проєкту або програми на сьогодні не можуть бути прийнятними.

6 Впровадження переглядів системи управління здобутою цінністю

6.1 Огляд

Після встановлення системи управління здобутою цінністю, її слід переглянути. Цей перегляд має встановити, чи правильно функціонує система управління здобутою цінністю і чи відповідає вона визнаним стандартам. Замовник може запросити ці перегляди, або в деяких випадках організації можуть проводити внутрішній процес перегляду відповідно до визнаних стандартів.

Перегляди системи управління здобутою цінністю можуть допомогти підтвердити, що процеси управління проєктом або програмою для управління обсягом, розкладом, вартістю, ризиком, змінами та звітністю на місці. Перегляд також може підтвердити команду та структуру для управління доставкою в контрольованій манері.

Переваги проведення перегляду системи управління здобутою цінністю можуть включати:
a) підтвердження існування інтегрованої системи управління проєктами;
b) вказівку, коли слід завершити певні етапи або фази;
c) підтримку верифікації та валідації даних, запобігання прийняттю рішень на основі ненадійних даних через перегляди, які є запланованими контрольними точками;
d) допомогу в зменшенні ризиків реалізації проєкту;
e) підтримку та заохочення використання історичного досвіду та даних з попередніх проєктів або програм, де це доречно;
f) підтримку реалізації здобутої цінності.

Перегляди системи управління здобутою цінністю приймають одну з трьох форм: перегляд інтегрованого базису, демонстраційний перегляд або наглядовий переглад. З цих форм переглядів, перегляд інтегрованого базису може зайняти найбільше часу та зусиль для організації, проведення та звітування про результати (див. Додаток B).

Демонстраційні та наглядові перегляди повинні проводитися організаціями, які використовують управління здобутою цінністю. Такі перегляди повинні слугувати для валідації систем і надання інформації командам управління проєктами та програмами для покращення системи. Перегляди інтегрованого базису наведені в Додатку B. Ці перегляди зазвичай проводяться державними організаціями як частина їх належної обачності щодо державного фінансування.

6.2 Демонстраційний перегляд

Після впровадження нової системи управління проєктами або програмами чи системи управління здобутою цінністю може бути проведено демонстраційний перегляд. Цей перегляд відрізняється від перегляду інтегрованого базису тим, що демонстраційний перегляд зосереджується на системі управління здобутою цінністю для валідації системи^[6]. Система управління здобутою цінністю повинна бути перевірена на відповідність критеріям здобутої цінності. Перегляд інтегрованого базису може враховувати лише один звітний цикл. Демонстраційний перегляд слід проводити після того, як достатня кількість періодичних звітів була переглянута та видана для надання трендів та прогнозів для управлінського аналізу та коригувальних дій^[6]. Демонстраційний перегляд також повинен мати можливість використовувати більшу кількість даних, що стосуються управління ризиками та дій стратегій обробки.

Той самий процес, що використовується для проведення перегляду інтегрованого базису, може бути використаний. Звіт про демонстраційний перегляд має бути написаний так само, як звіт про перегляд інтегрованого базису, і має базуватися на наступних групах керівних принципів:
a) організація;
b) планування, розклад і складання бюджету;
c) ризик;
d) облік;
e) аналіз і управлінські звіти;
f) перегляди та підтримка даних;
g) поведінка команди;
h) підтримка вищого керівництва.

Демонстраційний перегляд повинен оцінити систему управління здобутою цінністю щодо врядування, стандартів або керівних принципів управління здобутою цінністю, як це визначено організацією або контрактом. Особливу увагу слід приділити плануванню інтерв'ю з іншими вищими керівниками або керівниками функцій, включаючи комерційні, юридичні та фінансові. Ці дії повинні допомогти зрозуміти, як система управління здобутою цінністю інтегрується з іншими функціями в організації та підтримує їх.

6.3 Наглядовий перегляд

6.3.1 Для підтвердження того, що врядування, стандарти або керівні принципи системи управління здобутою цінністю підтримуються, протягом залишкового терміну слід проводити періодичний нагляд.

Існує можливість, що організація проєкту або програми значно змінилася з часу останнього перегляду базису, зокрема щодо:
a) умов контракту;
b) врядування та робочих практик;
c) програмного забезпечення та місць розташування офісів;
d) законодавства, включаючи охорону здоров'я, безпеку та навколишнє середовище;
e) ланцюгів постачання, включаючи придбання компаній, злиття та розділення.

6.3.2 Наглядові перегляди повинні забезпечити, що система управління здобутою цінністю:
a) надає своєчасну та надійну інформацію про вартісне, розкладове та технічне виконання, безпосередньо підсумовану у внутрішній системі управління;
b) відповідає врядуванню, керівним принципам або стандартам управління здобутою цінністю, що використовуються в плані проєкту або програми чи контракті;
c) надає своєчасні вказівки на ризики або обставини, які можуть вплинути на доставку проєкту;
d) підтримує цілісність базису;
e) надає точну та своєчасну інформацію про тренди виконання та прогнози;
f) надає комплексний аналіз відхилень на відповідному рівні, включаючи запропоновані та обрані коригувальні дії та те, як коригувальні дії можуть вплинути на обсяг, розклад, вартість, ризик, контроль змін та загальну звітність про виконання.

7 Аналіз вимірювання виконання вартості та розкладу з використанням даних управління здобутою цінністю

7.1 Огляд

Команда управління проєктом або програмою повинна оцінювати відхилення та метрики на кожному рівні ієрархічної структури робіт: елемент ієрархічної структури робіт (WBS), контрольний рахунок (CR) і пакет робіт (WP). Див. Таблицю 6 для прикладу ієрархічної структури робіт, що визначає систему з двома електронними підсистемами. Кожна підсистема складається з апаратних і програмних компонентів, які повинні бути розроблені, інтегровані та протестовані.

Таблиця 6 — Приклад WBS, інтегрованої з рівнем EVM та значеннями BAC

Рівень WBS	Номер WBS	Рівень EVM	Елемент WBS	BAC
1	1	WBS	Система	$ 52 500
2	1.1	CA	Електронний компонент 1	$ 12 250
3	1.1.1	WP	Розробка апаратного забезпечення 1	$ 3 000
3	1.1.2	WP	Розробка програмного забезпечення 1	$ 3 750
3	1.1.3	WP	Інтеграція та тестування 1	$ 5 500
2	1.2	CA	Електронний компонент 2	$ 14 000
3	1.2.1	WP	Розробка апаратного забезпечення 2	$ 4 000
3	1.2.2	WP	Розробка програмного забезпечення 2	$ 4 000
3	1.2.3	WP	Інтеграція та тестування 2	$ 6 000
2	1.3	CA	Управління програмою	$ 5 250
2	1.4	CA	Системна інженерія	$ 10 500
2	1.5	CA	Інтеграція та тестування	$ 10 500

Кумулятивні та поточні місячні або встановлені періоди перегляду відхилень мають збиратися на рівні пакету робіт або найнижчому рівні. Значення контрольного рахунку та ієрархічної структури робіт мають розраховуватися шляхом підсумовування значень нижчого рівня.

Перегляд та аналіз показників та метрик управління здобутою цінністю на кожному рівні ієрархічної структури робіт має дозволити команді управління зрозуміти, як кожна частина проєкту або програми виконується. Це розуміння має допомогти команді ідентифікувати проблемні області та впроваджувати запобіжні та коригувальні дії на рівні, де існують проблеми, щоб утримувати проєкт або програму у межах вартості та розкладу.

7.2 Показники та предиктори вимірювання виконання

Аналіз вимірювання виконання має починатися з розуміння показників та метрик управління здобутою цінністю. Таблиця 7 підсумовує показники виконання вартості здобутої цінності, предиктори та пов'язані з ними переваги.

Таблиця 7 — Мета та перевага метрик управління здобутою цінністю

Ключовий індикатор	Перевага метрики управління здобутою цінністю
Відхилення вартості (CV)	Перевага цього показника має включати можливість розуміння виконання вартості відносно досягнутого прогресу, виміряного здобутою цінністю, та фактичних витрат, понесених на дату статусу. Відхилення вартості слід розраховувати, використовуючи одиницю вимірювання здобутої цінності, таку як гроші або трудові години. Негативне відхилення вартості вказує на те, що проєкт або програма перевищує бюджет або недовиконує проєкт. Позитивне відхилення вартості може вказувати на те, що проєкт або програма знаходиться в межах бюджету і перевищує заплановане виконання вартості або перевиконує проєкт.
Відхилення розкладу (SV)	Перевага цього показника має включати розуміння, де знаходиться проєкт або програма відносно бюджету, розподіленого у часі. Відхилення розкладу також слід розраховувати, використовуючи одиницю вимірювання здобутої цінності, таку як гроші або трудові години. Негативне відхилення розкладу може вказувати на те, що проєкт або програма не досягає прогресу, виміряного здобутою цінністю, у запланованому темпі або недовиконує проєкт, що може вказувати на те, що проєкт відстає від розкладу. Позитивне відхилення розкладу має вказувати на те, що проєкт або програма досягає прогресу, виміряного здобутою цінністю, швидше, ніж заплановано, або перевиконує проєкт, що може вказувати на те, що проєкт або програма випереджає розклад.
Індекс виконання вартості (CPI)	Індекс виконання вартості також має дозволяти розуміння виконання вартості відносно досягнутого прогресу, виміряного здобутою цінністю. Індекс може надавати раннє попередження про те, чи знаходиться проєкт або програма на шляху, перевищує чи не досягає бюджету відносно досягнутого прогресу. Важливе використання цього індексу може бути як фактор продуктивності в розрахунку незалежної оцінки по завершенню (EAC). Наступні сценарії описують оцінку індексу виконання вартості: a) дорівнює одиниці, вказує на те, що на сьогодні виконання вартості просувається, як заплановано; b) менше одиниці, вказує на те, що на сьогодні прогрес досягається за більшою вартістю, ніж заплановано, що означає, що проєкт або програма має перевищення вартості; c) більше одиниці, вказує на те, що на сьогодні прогрес досягається за меншою вартістю, ніж заплановано, що означає, що проєкт знаходиться в межах бюджету. Індекс виконання вартості також може використовуватися для оцінки трендів і як фактор продуктивності для розрахунку незалежних оцінок по завершенню (IEAC).
Індекс виконання розкладу (SPI)	Індекс виконання розкладу також має надавати раннє попередження про те, чи знаходиться прогрес на шляху, випереджає чи відстає від запланованого профілю витрат. Наступні сценарії описують оцінку продуктивності з індексу виконання розкладу: a) дорівнює одиниці, вказує на те, що на сьогодні виконання розкладу просувається, як заплановано; b) менше одиниці, вказує на те, що на сьогодні досягнутий прогрес проєкту позаду плану, розподіленого у часі, що може вказувати на затримку розкладу; c) більше одиниці, вказує на те, що на сьогодні досягнутий прогрес проєкту або програми попереду плану, розподіленого у часі, що може вказувати на те, що проєкт або програма випереджає розклад. Індекс виконання розкладу також може використовуватися для оцінки трендів і як фактор продуктивності для розрахунку незалежних оцінок по завершенню (IEAC).
Відхилення по завершенню (VAC)	Відхилення по завершенню — це дельта між бюджетом по завершенню (BAC) та оцінкою по завершенню (EAC). Якщо це відхилення негативне, проєкт або програма перевищує бюджет. Якщо відхилення позитивне, проєкт або програма знаходиться в межах бюджету. Перевага цього показника може бути в кількісному визначенні різниці між бюджетом по завершенню (BAC) та оцінкою по завершенню (EAC) керівника проєкту або програми. Інша перевага може бути в наданні попередження про те, що слід розглянути здійсненність та доступність завершення.
Індекс виконання до завершення (TCPI)	Індекс виконання до завершення вимірює очікувану вартісну ефективність, необхідну для досягнення затвердженого бюджету по завершенню (BAC) або оцінки по завершенню (EAC). Перевага цієї метрики може бути в дозволі оцінки здійсненності досягнення або бюджету по завершенню (BAC), або оціненої вартості по завершенню. Якщо очікувана ефективність виявляється значно відмінною від досягнутої історичної ефективності, команда управління проєктом або програмою повинна переоцінити критичні припущення та ризики, а також розглянути можливість оновлення планової документації.
Незалежна оцінка по завершенню (IEAC)	Незалежна оцінка по завершенню має використовувати історичну вартість, розклад або їх комбінацію для визначення досягнутої на сьогодні продуктивності для розрахунку очікуваних витрат на завершення. Ці оцінки можуть використовуватися для перевірки здійсненності досягнення ETC "знизу вгору" та EAC.
ПРИМІТКА: ISO 21508:2018, Таблиця A.1 надає додаткову інформацію про ці ключові індикатори та предиктори, включаючи абревіатури та формули, що використовуються для їх розрахунку.

Відхилення та індекси вартості та розкладу  мають бути результатом процесу здобутої цінності. Керівники проєктів та програм повинні очікувати відхилень протягом усього життєвого циклу і повинні використовувати відхилення для розуміння статусу проєкту та програми, можливостей та ідентифікації проблемних областей, що потребують подальшої уваги.

Перевага метрик управління здобутою цінністю має бути досягнута шляхом аналізу областей з найбільшими відхиленнями для розуміння корінної причини проблеми та розробки коригувальних та запобіжних дій (див. 7.4).

Чотири потенційні сценарії:
a) негативне відхилення вартості та негативне відхилення розкладу;
b) негативне відхилення вартості та позитивне відхилення розкладу;
c) позитивне відхилення вартості та негативне відхилення розкладу;
d) позитивне відхилення вартості та позитивне відхилення розкладу.

Однак слід визнати, що ці розрахунки та пов'язаний аналіз також повинні проводитися з використанням поточних місячних даних та на всіх рівнях ієрархічної структури робіт.

7.3 Сценарії вимірювання виконання вартості та розкладу

Рисунок 4 — Приклад негативного відхилення вартості (CV) та розкладу (SV)

Рисунок 4 показує приклад, де як відхилення вартості (CV), так і розкладу (SV) є негативними:
a) відхилення вартості (CV) вказується відстанню між лінією фактичної вартості (AC) та лінією здобутої цінності (EV);
b) відхилення розкладу (SV) вказується відстанню між лінією запланованої вартості (PV) та лінією здобутої цінності (EV).

Кумулятивне відхилення вартості розраховано як –8000, а кумулятивне відхилення розкладу розраховано як –4000, що означає, що проєкт або програма витрачають більше і займають більше часу для виконання роботи, ніж заплановано. Тому, коли дані відображають негативне відхилення, відповідний індекс менше одиниці: CPI становить 0,778, а SPI становить 0,875.

Рисунок 5 — Приклад негативного відхилення вартості (CV) та позитивного відхилення розкладу (SV)

Рисунок 5 показує приклад, де відхилення вартості (CV) є негативним, а відхилення розкладу (SV) є позитивним. Відхилення розкладу (SV) вказується відстанню між лінією запланованої вартості (PV) та лінією здобутої цінності (EV). Кумулятивне відхилення вартості (CV) розраховано як –3500, а кумулятивне відхилення розкладу (SV) розраховано як +3500. Ці відхилення демонструють, що проєкт або програма витрачають більше для виконання роботи, ніж заплановано, і завершують роботу швидше, ніж заплановано. Коли дані відображають негативне відхилення, відповідний індекс менше одиниці: CPI становить 0,778. Навпаки, коли відхилення є позитивним, відповідний індекс більше одиниці: SPI становить 1,109.

Рисунок 6 — Приклад позитивного відхилення вартості (CV) та негативного відхилення розкладу (SV)

Рисунок 6 показує приклад, де відхилення вартості (CV) є позитивним, а відхилення розкладу (SV) є негативним. Кумулятивне відхилення вартості (CV) розраховано як +4000, а кумулятивне відхилення розкладу (SV) розраховано як −4000, що означає, що проєкт або програма витрачають менше для виконання роботи, ніж було заплановано, і завершують роботу повільніше, ніж було передбачено. Зверніть увагу, коли відхилення вартості (CV) є позитивним, індекс виконання вартості більше одиниці: CPI становить 1,167, а коли відхилення розкладу є негативним, індекс виконання розкладу менше одиниці: SPI становить 0,875.

Рисунок 7 — Приклад позитивного відхилення вартості (CV) та розкладу (SV)

Рисунок 7 показує приклад, де відхилення вартості (CV) та розкладу (SV) є позитивними. Кумулятивне відхилення вартості (CV) розраховано як +8000, а кумулятивне відхилення розкладу (SV) розраховано як +4000, що означає, що проєкт або програма витрачають менше для виконання роботи, ніж заплановано, і виконують роботу швидше, ніж заплановано. Коли дані відображають позитивне відхилення вартості (CV), індекс виконання вартості більше одиниці: CPI становить 1,286, а коли відхилення розкладу (SV) є позитивним, індекс виконання розкладу більше одиниці: SPI становить 1,125.

7.4 Переваги аналізу вимірювання виконання

7.4.1 Загальні положення

Управління здобутою цінністю має надавати структуровану основу для планування та реалізації. Управління здобутою цінністю має надавати дані для підтримки процесу прийняття рішень команди проєкту та програми. Однією з основних переваг управління здобутою цінністю має бути використання показників та метрик для розробки дієвих оновлень технічного плану.

Ця перевага здобутої цінності має походити від використання точних даних. Тому періодичне проведення перегляду якості даних має допомогти забезпечити, що кожне місячне відхилення є точним відображенням статусу. Перевірки якості даних можуть включати:
a) елементи ієрархічної структури робіт, інтегрований головний розклад та звіт про вартість, що дозволяють розраховувати показники здобутої цінності на всіх рівнях ієрархічної структури робіт;
b) суму всіх бюджетів пакету робіт плюс бюджети планових пакетів у межах контрольних рахунків, яка дорівнює бюджетам, авторизованим для цих контрольних рахунків;
c) суму запланованих значень контрольних рахунків, яка дорівнює бюджету по завершенню;
d) суму всіх контрольних рахунків здобутої цінності та фактичної вартості, яка дорівнює кумулятивній вартості здобутої цінності та фактичної вартості на верхньому рівні ієрархічної структури робіт;
e) пояснення змін до бюджету по завершенню або оцінки по завершенню з попереднього звіту.

7.4.2 Аналіз відхилень

Відхилення, як малі, так і великі, можуть виникати під час виконання проєкту або програми. Малі або менш значущі відхилення мають досягати балансу з часом і не потребують негайної уваги. Великі або більш значущі відхилення мають бути вказівкою на те, що може знадобитися увага управління для мінімізації впливу на проєкт або програму.

Щоб відрізнити малі відхилення від великих, проєкти або програми повинні визначити пороги відхилень. Відхилення нижче порогу мають оцінюватися як частина процесу аналізу, але ці відхилення не повинні автоматично викликати увагу управління. Відхилення вище порогу повинні ініціювати аналіз корінних причин. Запобіжна або коригувальна дія або контроль змін можуть бути результатом аналізу корінних причин.

Пороги для встановлення відхилень, які слід вважати значущими, мають бути визначені на початку і можуть бути унікальними для цього проєкту або програми. Однак гарною практикою може бути використання порогу ±10%.

Після того, як значущі відхилення були ідентифіковані за допомогою порогів, відхилення мають бути пріоритетизовані, дозволяючи команді управління або офісу управління проєктом або програмою вирішувати питання з найвищим пріоритетом першочергово.

Процес аналізу відхилень має бути визначений на початку проєкту або програми і має включати організаційних та замовницьких стейкхолдерів, а також врахування різних ризиків. Аналіз відхилень має проводитися членом або членами команди управління проєктом або програмою, відповідальними за область питання або ризику.

Після того, як корінна причина та рекомендований курс дій були встановлені та затверджені, команда має оновити планові документи. Оновлення планових документів мають призвести до нових прогнозованих дат, оновлених оцінок для завершення та оновленого реєстру ризиків або обставин.

Процес аналізу відхилень має проводитися на кожному рівні ієрархічної структури робіт і враховувати як поточні, так і кумулятивні відхилення.

7.4.3 Оцінка по завершенню

Оцінка відхилень та відповідні оновлення технічного плану мають інформувати оновлення оцінки по завершенню. Оцінка по завершенню від менеджера має бути розроблена шляхом оцінки виконання управління здобутою цінністю на сьогодні та оцінки вартості для завершення залишкової роботи. Щоб розрахувати оцінку для завершення залишкової роботи, команда управління проєктом або програмою має переглянути оновлений план, оцінити поточні ризики, зовнішні фактори та вхідні дані від стейкхолдерів. На основі цього перегляду керівник проєкту або програми має розробити найкращий, найгірший та найбільш ймовірний випадки. Різниця між цими оцінками має в основному полягати в припущеннях команди управління щодо ризику. Керівник проєкту або програми має надавати оновлену оцінку по завершенню принаймні щорічно, на основі внутрішнього організаційного врядування або з інтервалом, що сприяє контролю проєкту.

ПРИКЛАД: На додаток до EAC від PM, команди також можуть розрахувати IEAC, використовуючи формули, описані в ISO 21508:2018, Таблиця A.1, де PF є або CPI, або SPI, або їх комбінацією.

IEAC = BAC / CPI
де
IEAC — незалежна оцінка по завершенню;
BAC — бюджет по завершенню;
CPI — індекс виконання вартості.

або, IEAC = AC + (BAC - EV) / PF
де
IEAC — незалежна оцінка по завершенню;
AC — фактична вартість;
BAC — бюджет по завершенню;
EV — здобута цінність;
PF — запланована дата завершення.

Розраховані значення IEAC, використовуючи дані зі сценарію, описаного в Таблиці 6, є:
— IEAC = BAC/CPI = 52500/0,778 = 67481
— IEAC = AC + (BAC - EV) / CPI = 36000 + (52500 - 32000) / 0,778 = 62350
— IEAC = AC + (BAC - EV) / SPI = 36000 + (52500 - 32000) / 0,875 = 59429
— IEAC = AC + (BAC - EV) / (CPI × SPI) = 36000+ (52500 - 32000) / (0,778 × 0,875) = 66114

Розрахунок діапазону значень для оцінки по завершенню має допомогти керівнику проєкту або програми оцінити ймовірність досягнення цілей відносно поточних планових документів, а також пов'язаних оцінок вартості та розкладу для завершення.

7.4.5.3 Окрім даних трендів, команда управління проєктом або програмою повинна проводити порівняльний аналіз між даними здобутої цінності, інтегрованим головним розкладом, реєстром залишкових ризиків та будь-якими технічними метриками. Загалом, показники та метрики в цих доменах мають бути послідовними. Проєкт або програма з значними негативними відхиленнями розкладу можуть проявлятися як:
a) інтегрований головний розклад з прогнозованими датами завершення пізніше, ніж початкові базові дати;
b) ризики, які не вирішуються, як планувалося;
c) технічні метрики, які не розвиваються так швидко, як спочатку планувалося.

7.4.5.4 Наступні перегляди мають бути частиною аналізу здобутої цінності:
a) зміни до базису вимірювання виконання. Зміни до базису вимірювання виконання можуть відбуватися як частина природного прогресування. Постійно змінюваний базис вимірювання виконання може вказувати на те, що команда проєкту або програми бореться з вирішенням критичних проблем або має змінюваний функціональний базис;
b) звіт про персонал у порівнянні з ресурсами, необхідними технічним планом для прогнозування надлишків або нестач ресурсів;
c) база даних засвоєних уроків для будь-яких застосовних уроків, які можуть бути застосовані до аналізу здобутої цінності.

Аналіз здобутої цінності має призвести до управлінського звіту, в якому обговорюються значні відхилення, запобіжні або коригувальні дії, зміни до інтегрованого головного розкладу, оновлення плану управління ризиками, зміни до базису вимірювання виконання та оновлення документації з планування ресурсів.

8 Впровадження здобутого розкладу

8.1 Огляд

Вимірювання здобутого розкладу (ES) можуть проводитися протягом усього життєвого циклу. Вимірювання мають однаково добре застосовуватися до проєктів і програм, які виконуються раніше, пізніше або за розкладом.

Для проєктів або програм, які виконуються за розкладом, не повинно бути відхилень у вимірюваннях. Для проєктів або програм, які виконуються раніше або пізніше, мають бути відхилення у вимірюваннях минулого виконання та в оцінках майбутнього виконання.

Відхилення повинні бути здатними до розрахунку, інтерпретації та комунікації.

Вимірювання здобутого розкладу мають збиратися на найнижчому рівні деталізації в розкладі. Потім відхилення можуть бути підсумовані в цілому або для частин розкладу, таких як критичний шлях, віхи або контрольні рахунки.

Аналіз різних частин розкладу має допомогти команді управління ідентифікувати проблемні області. Де існують проблеми, команда може впроваджувати запобіжні та коригувальні дії, щоб залишатися в розкладі.

Вимірювання здобутого розкладу можуть використовуватися з аналізом мережевого розкладу, аналізом ризиків та аналізом корінних причин.

8.2 Метрики, індикатори та предиктори вимірювання виконання

Реалізація аналізу виконання здобутого розкладу має починатися з розуміння його основних метрик, індикаторів та предикторів (див. Таблицю 8).

Таблиця 8 — Тип вимірювання здобутого розкладу, термін та опис

Тип вимірювання ES	Термін	Опис
Метрики	Вимірювання ES	Кількість періодів у базисі вимірювання виконання, протягом яких здобута цінність перевищує заплановану вартість.
	AT	Кількість часових періодів між запланованою датою початку та датою, на яку звітуються дані проєкту.
	PD	Часовий проміжок від запланованого початку проєкту або програми до запланованого завершення, виміряний у будь-якій вибраній одиниці нарахування здобутої цінності, такій як день, тиждень або місяць.
	ED	Часовий проміжок від запланованого початку проєкту або програми до оціненого завершення, виміряний у будь-якій вибраній одиниці нарахування здобутої цінності, такій як день, тиждень або місяць.
Індикатори	SV(t)	Відхилення розкладу (час) — це різниця між здобутим розкладом (ES) і фактичним часом (AT). Одна з переваг полягає в тому, що воно кількісно визначає в одиницях часу відхилення між здобутим розкладом і фактичним часом. Негативне відхилення вказує на те, що проєкт або програма можуть відставати від розкладу. Позитивне відхилення вказує на те, що проєкт або програма можуть випереджати розклад. Відхилення, що дорівнює нулю, вказує на те, що проєкт або програма можуть бути вчасно. Відхилення розкладу (час) можна використовувати для оцінки здійсненності досягнення запланованої тривалості.
	SPI(t)	Індекс виконання розкладу (час) кількісно визначає ефективність розкладу, досягнуту як відношення. Часова ефективність, з якою здобута цінність нараховується проєктом або програмою, дозволяє зрозуміти минуле виконання розкладу та дозволяє оцінювати майбутні результати. Наступні сценарії описують оцінку виконання проєкту або програми з індексу виконання розкладу (час): a) дорівнює одиниці, вказує на те, що на сьогодні виконання розкладу в одиницях часу прогресує, як заплановано; b) менше одиниці, вказує на те, що на сьогодні прогрес розкладу досягається повільніше, ніж заплановано, що означає відставання від розкладу; c) більше одиниці, вказує на те, що на сьогодні прогрес розкладу досягається швидше, ніж заплановано, що означає випередження розкладу. Індекс виконання розкладу (час) також можна використовувати для оцінки трендів і як фактор продуктивності для розрахунку незалежних оцінок по завершенню (час) та незалежної оцінки дати завершення.
	VAC(t)	Відхилення по завершенню (час) — це різниця між запланованою тривалістю (PD) та оціненою тривалістю (ED). Якщо це відхилення негативне, проєкт або програма відстає від розкладу. Якщо відхилення позитивне, проєкт або програма випереджає розклад. Перевага цього показника полягає в кількісному визначенні різниці між запланованою тривалістю та оціненою тривалістю керівника проєкту. Інша перевага полягає в наданні попередження про те, що здійсненність досягнення запланованої тривалості (PD) може потребувати розслідування.
	Згоряння ES	Згоряння має надати уявлення про фактичне виконання розкладу відносно запланованого досягнення. Згоряння може бути корисним для комунікації в межах команди проєкту або програми та зі стейкхолдерами. Якщо здобутий розклад (ES) менший за різницю між запланованим завершенням і запланованим початком, проєкт або програма відстає від розкладу. Якщо здобутий розклад (ES) більший за різницю між запланованим завершенням і запланованим початком, проєкт або програма випереджає розклад. Якщо здобутий розклад (ES) дорівнює різниці між запланованим завершенням і запланованим початком, проєкт або програма виконується за розкладом.
Предиктори	TSPI	Індекс виконання розкладу до завершення (TSPI) — це відношення між досягнутою цільовою тривалістю та цільовою тривалістю, яка мала бути досягнута. Переваги цього індексу включають його використання не лише для оцінки майбутньої ефективності, необхідної для досягнення цілей, заснованих на часі, але й для оцінки оціненої тривалості керівника проєкту. Майбутню ефективність виконання розкладу, необхідну для досягнення цих цілей, можна порівняти з ефективністю, досягнутою на сьогодні, як виміряно індексом виконання розкладу (час). Це порівняння може дозволити оцінити здійсненність досягнення запланованої або оціненої тривалості. Додаткові переваги можуть включати: a) можливість оцінки здійсненності відновлення від поганого виконання для досягнення цільових завдань запланованої та оціненої тривалості; b) порівняння з пороговим значенням для залучення уваги до проєкту або програми.
	IEAC(t)	Незалежна оцінка по завершенню (час) використовує історичне виконання розкладу, фактори продуктивності для розрахунку оцінки тривалості проєкту або програми. Використання індексу виконання розкладу (час) як фактора продуктивності передбачає, що майбутнє виконання розкладу буде порівнянне з виконанням розкладу на сьогодні. Різниці між незалежною оцінкою по завершенню (час) та запланованою тривалістю і оціненою тривалістю керівника проєкту можуть бути використані для оцінки здійсненності досягнення будь-якого результату. Різниці між оціненою та запланованою тривалістю можуть бути порівняні з пороговими значеннями для залучення уваги до проєкту або програми.
	IECD	Незалежна оцінка дати завершення дорівнює даті початку плюс оцінена тривалість. Метою незалежної оцінки дати завершення є вираження тривалості як дати, а не як часовий інтервал. Ця метрика може дозволити легше зрозуміти та комунікувати впливи на виконання розкладу, а також може дозволити безпосереднє порівняння дати завершення, розрахованої для критичного шляху.

Керівники проєктів та програм повинні очікувати відхилень протягом усього життєвого циклу (див. 7.2). Індикатори та предиктори здобутого розкладу мають використовуватися для розуміння, документування та комунікації статусу розкладу. Після того, як проблемні області ідентифіковані та проведено аналіз корінних причин, якщо визначено, що це потрібно, можуть бути розроблені запобіжні або коригувальні кроки дій.

8.3 Сценарії вимірювання виконання здобутого розкладу

8.3.1 Загальні положення

Наступні сценарії представляють приклади індикаторів і предикторів, показаних у Таблиці 8.

Кожен сценарій включає посилання на ті конкретні індикатори і предиктори, які показані в Таблиці 8. У деяких випадках може знадобитися кілька індикаторів і предикторів для оцінки, представленої в сценарії.

Послідовність прикладів сценаріїв відповідає послідовності індикаторів і предикторів у розділі 8.2, за винятком відхилення по завершенню часу VAC(t). Ця метрика включена в сценарій незалежної оцінки по завершенню часу IEAC(t) і незалежної оцінки дати завершення (IECD), яка використовується в кожному сценарії. Сценарії також відрізняються за початковою точкою, кінцевою точкою, і чи відбуваються ці точки рано, вчасно або пізно. Використовується вибірка сценаріїв вчасно і пізно, але немає сценаріїв раннього початку, оскільки вимірювання здобутого розкладу можуть бути згенеровані лише у відношенні до базису вимірювання виконання.

8.3.2 Згоряння здобутого розкладу з вчасним початком, пізнім завершенням

Метрика здобутого розкладу може використовуватися як індикатор. Метрика здобутого розкладу має порівнюватися з обсягом розкладу, запланованого для здобуття.

Якщо здобутий розклад менший за заплановану тривалість, проєкт або програма відстає від розкладу. Якщо здобутий розклад більший за заплановану тривалість, проєкт або програма випереджає розклад. Якщо здобутий розклад дорівнює запланованій тривалості, проєкт або програма виконується за розкладом.

Порівняння може бути представлене візуально на графіку згоряння запланованого проти здобутого розкладу, як показано на Рисунку 10.

Рисунок 10 — Зниження здобутого розкладу

На Рисунку 10 вертикальна вісь представляє загальну кількість часових періодів, запланованих для проєкту або програми. Горизонтальна вісь представляє оцінену тривалість. Оцінка дати завершення може використовуватися замість числових періодів.

Запланована лінія згоряння має представляти час у базисі вимірювання виконання. Один період має використовуватися для кожного запланованого періоду. Лінія має починатися з моменту, коли розклад вперше здобутий, і простягатися до останнього запланованого періоду.

Здобута лінія згоряння має показувати, скільки часу фактично здобуто. Вона має розраховуватися шляхом зменшення загального залишкового часу на обсяг розкладу, який був здобутий. Лінія має починатися з точки, в якій розклад вперше здобутий, і простягатися до останнього запланованого періоду.

Якщо здобута лінія згоряння знаходиться вище запланованої лінії згоряння, проєкт або програма відстає від розкладу. Якщо здобута лінія згоряння знаходиться нижче запланованої лінії згоряння, проєкт або програма випереджає розклад.

У прикладі графік показує в серпні, або в періоді 8, що програма відстає від розкладу, і відхилення збільшується. Здається ймовірним, що завершення відбудеться пізніше, ніж заплановано. Тому оцінена тривалість більша за десять періодів.

Здобутий розклад має продовжувати розраховуватися на основі базису вимірювання виконання, в якому запланована тривалість залишається на рівні десяти. Якщо здобута цінність продовжує зростати, здобутий розклад врешті-решт досягає десяти, але тільки тоді, коли період перевищує десять. Негативне відхилення розкладу (час) має вказувати на те, що проєкт або програма відстає від розкладу.

Результати реалізації розрахунків і аналізу здобутого розкладу мають далі сприяти процесу прийняття рішень. Результати розрахунків і аналізу мають застосовуватися до прийняття рішень.

Зміст, засоби масової інформації та час комунікації для цілей прийняття рішень мають бути в комунікаційному плані. Керівник проєкту або програми має бути відповідальним за формулювання плану, а команда управління має бути відповідальною за його затвердження.

План має визначати типи комунікації, такі як Рисунок 10, і вимірювання, які мають використовуватися для оцінки їх ефективності, як описано або зазначено в документах організаційного врядування для проєктів або програм. Комунікації мають виражати виконання розкладу в одиницях, значущих для осіб, які приймають рішення.

Графік згоряння має використовуватися для візуальної комунікації з командою управління та стейкхолдерами про те, що проєкт або програма виконується або не виконується за розкладом.

8.3.3 Відхилення розкладу (час) з вчасним початком, раннім завершенням

Відхилення розкладу (час) — це різниця між здобутим розкладом і фактичним часом. Відхилення розкладу (час) кількісно визначає відхилення між здобутим розкладом і фактичним часом.

Негативне відхилення розкладу (час) має вказувати на те, що проєкт або програма відстає від розкладу. Позитивне відхилення має вказувати на те, що проєкт або програма випереджає розклад.

Обсяг відхилення розкладу (час) можна порівняти з пороговим значенням, що має дозволити команді управління зрозуміти, наскільки ефективно виконується розклад (див. 8.4).

Відхилення розкладу (час) має бути точним протягом усього життєвого циклу. Якщо проєкт або програма завершується раніше запланованого, відхилення розкладу (час) завершується вище номінального значення 0,0. Якщо проєкт або програма завершується пізніше запланованого, відхилення розкладу (час) завершується нижче номінального значення 0,0. Обсяг відхилення розкладу (час) має вказувати на кількість періодів або часткових періодів, на які проєкт або програма випереджає або відстає від розкладу.

Нарешті, як числове вимірювання, відхилення розкладу (час) має забезпечити структуровану основу для планування та точку даних для детальної ідентифікації та аналізу проблем.

Відхилення розкладу (час) може бути представлене візуально на графіку, як показано на Рисунку 11.

Рисунок 11 — Відхилення розкладу (час)

Вертикальна вісь представляє відхилення розкладу. Вона починається з 0 і збільшується до найвищого спостережуваного позитивного значення, якщо таке є. Водночас вона зменшується до найнижчого спостережуваного негативного значення, якщо таке є. Горизонтальна вісь, яка зазвичай встановлюється на оцінену тривалість, може бути встановлена на заплановану тривалість для збереження видимості початкової шкали часу. Оцінка дати завершення може використовуватися замість числових періодів.

Номінальне значення має бути представлене як пряма лінія зі значенням 0. Лінія має простягатися від першого періоду до останнього періоду. Відхилення розкладу (час) має бути представлене як серія значень між найвищими та найнижчими значеннями. Лінія відхилення розкладу (час) має простягатися від першого періоду, в якому здобута цінність, до фактичного часу.

На Рисунку 11 проєкт починається вчасно і з вищим рівнем ефективності, ніж планувалося. Ефективність продовжує покращуватися в міру просування проєкту. Покращення можна оцінити відносно порогів, щоб визначити, чи потрібен аналіз відхилень та увага управління.

На половині запланованої тривалості ефективність продовжує покращуватися. Цей тренд слід проаналізувати (див. 8.5).

З відхиленням розкладу на момент, що дорівнює 1,571, і фактичним часом на десять або жовтень, рішення про скорочення розкладу може бути прийнято після обговорень з організаціями-виконавцями, командою управління проєктом або програмою разом з переглядом будь-яких відповідних минулих проєктів або програм. У прикладі, якщо один період видалено, оцінена тривалість дорівнює 11, що не показано.

Здобутий розклад має продовжувати розраховуватися на основі базису вимірювання виконання, в якому запланована тривалість становить 12. Припускаючи, що цінність здобувається з тією ж швидкістю, здобутий розклад дорівнює 12 за один період до запланованого завершення, що не показано, і відхилення розкладу на час завершується на 1,0, що не показано, вказуючи, що проєкт завершився на один період раніше запланованого.

Відхилення розкладу (час) має дозволити кількісно оцінити ефективність виконання розкладу протягом усього життєвого циклу проєкту або програми. Воно має інформувати детальний аналіз і прийняття рішень у межах структурованої основи.

8.3.4 Індекс виконання розкладу (час) з пізнім початком, пізнім завершенням

Індекс виконання розкладу (час) має вказувати, чи використовується час відповідно до плану і наскільки добре або погано використовується час.

Якщо час використовується відповідно до плану, індекс виконання розкладу (час) має бути на номінальному рівні 1,0. Якщо проєкт або програма відстає від розкладу, індекс виконання розкладу (час) має бути нижче 1,0. Якщо проєкт або програма випереджає розклад, індекс виконання розкладу (час) має бути вище 1,0.

Для оцінки виконання розкладу відносно часу індекс виконання розкладу (час) можна порівняти з пороговим значенням. Порогові значення можуть бути зазначені в документі врядування, плані або контракті. Відхилення можна використовувати для розуміння, наскільки ефективно виконується розклад (8.4).

Індекс виконання розкладу (час) є відношенням. Однією з переваг його використання має бути те, що він застосовується до проєктів або програм різного розміру. З тієї ж причини він має застосовуватися, коли використовуються різноманітні підходи до управління проєктами або програмами. Індекс виконання розкладу (час) має бути точним протягом усього життєвого циклу.

Якщо проєкт або програма завершується пізніше запланованого, індекс виконання розкладу (час) завершується нижче 1,0, а не на 1,0. Якщо проєкт або програма завершується раніше запланованого, індекс виконання розкладу (час) завершується вище номінального значення 1,0.

Нарешті, індекс виконання розкладу (час) має використовуватися для кількісної оцінки ефективності розкладу. Числові вимірювання мають надавати структуровану основу для планування та дані для детальної ідентифікації та аналізу проблем.

Індекс виконання розкладу (час) може бути представлений візуально на графіку (див. Рисунок 12).

Рисунок 12 — Індекс виконання розкладу (час)

Вертикальна вісь представляє значення індексу. Вона починається з 0 і збільшується до максимального спостережуваного значення. Горизонтальна вісь представляє оцінену тривалість. Оцінка дати завершення може використовуватися замість числових періодів.

Номінальне значення представлено як пряма лінія зі значенням 1,0. Лінія простягається від першого періоду до останнього періоду. Індекс виконання розкладу (час) представлений як серія значень між 0 і максимальним значенням. Лінія для індексу виконання розкладу (час) має простягатися від першого періоду, в якому здобута цінність, до фактичного часу.

На Рисунку 12 проєкт зазнав пізнього початку. Розрахунки здобутого розкладу мають враховувати відхилення. Здобутий розклад дорівнює 0 для періоду 1, або січня, і в результаті індекс виконання розкладу (час) дорівнює 0 для цього періоду.

Незважаючи на повільний старт, ефективність розкладу швидко покращується. Протягом трьох періодів розклад відновлюється до номінального значення і продовжує покращуватися. Однак у середині проєкту ефективність починає знижуватися, зрештою падаючи нижче номінального рівня.

Індекс виконання розкладу (час) становить 0,867 для періоду 10. Запланована тривалість під загрозою. Може бути прийнято рішення додати період (див. 8.4).

На Рисунку 12, якщо додано один період, оцінена тривалість дорівнює 13, що не показано. Однак здобутий розклад продовжує розраховуватися на основі базису вимірювання виконання, в якому запланована тривалість становить 12. Припускаючи, що цінність здобувається з подібною швидкістю, індекс виконання розкладу (час) становить 0,923 за один період після запланованого завершення, що не показано.

Показники ефективності розкладу виражають, наскільки добре кількість доставки цінності відповідає запланованій кількості. Показники дотримання розкладу виражають, наскільки добре дотримується запланована послідовність доробок.

Ефективність розкладу може бути вище, нижче або на плані. Вона не чутлива до того, які доробки завершені, доки вони відповідають запланованій кількості. На відміну від цього, дотримання розкладу є або на плані, або поза планом. Дотримання розкладу чутливе до послідовності, в якій завершуються доробки.

Здобутий розклад має вимірювати ефективність розкладу за допомогою індикаторів, таких як індекс виконання розкладу (час). Здобутий розклад має вимірювати дотримання розкладу за допомогою індикаторів, таких як p-фактор.

На Рисунку 12 індекс виконання розкладу (час) швидко зростає. Одним з недоліків зростання є те, що завдання можуть виконуватися не в послідовності. Такі завдання можуть потребувати переробки, коли стає доступною більше інформації.

Проблему вказує p-фактор. Протягом перших кількох періодів розкладу на Рисунку 12 p-фактор становить 0,688, 0,837, 0,879. Відхилення від номінального значення 1,000 вказує на те, що може виникнути переробка.

Індекс виконання розкладу (час) має кількісно оцінювати ефективність виконання розкладу протягом усього життєвого циклу. Індекс виконання розкладу (час) підтримує детальний аналіз і прийняття рішень у межах структурованої основи, і він однаково застосовується до проєктів або програм різного розміру та підходу до управління.

8.3.5 Незалежна оцінка по завершенню (час) та варіації з пізнім початком, вчасним завершенням

 

8.3.6 Індекс продуктивності розкладу до завершення з вчасним початком, пізнім завершенням

 

8.4 Переваги аналізу вимірювання продуктивності розкладу

8.4.1 Загальні положення

8.4.2 Аналіз варіацій

8.4.3 Організаційний дизайн

8.4.4 Забезпечення якості даних

8.4.5 Аналіз варіацій та оцінка по завершенню (час) керівника проєкту або програми

8.4.6 Оцінка індикаторів та предикторів щодо порогових значень

8.5 Аналіз трендів

8.5.1 Загальні положення

8.5.2 Величина тренду та порогове значення

8.5.3 Напрямок тренду та порогове значення з індексом продуктивності розкладу до завершення

9 Інтеграція інших практик управління проєктами або програмами

9.1 Інтеграція управління ризиками

9.1.1 Огляд

9.1.2 Контекст ризику проєкту або програми

9.1.3 Перетини між управлінням ризиками та процесами управління здобутою цінністю

9.1.4 Управління ризиками під час планування проєкту або програми

9.2 Інтеграція здобутого розкладу з критичним шляхом

9.2.1 Загальні положення

9.2.2 Кроки процесу

9.2.3 Циклічний процес

9.2.4 Збір періодичних даних про продуктивність

9.2.5 Запропоновані відновлювальні дії для критичного шляху

9.3 Інтеграція критичного ланцюга розкладу

9.3.1 Загальні положення

9.3.2 Переваги прийняття та інтеграції підходу управління проєктами критичного ланцюга та управління здобутою цінністю

9.3.3 Процес критичного ланцюга розкладу

9.3.4 Контроль критичного ланцюга та управління здобутою цінністю

9.4 Інтеграція здобутого розкладу

9.5 Інтеграція гнучкої розробки

9.6 Інтеграція офісу управління проєктами або програмами

9.6.1 Загальні положення

9.6.2 Діяльності офісу управління проєктами або програмами

9.6.3 Переваги офісу управління проєктами або програмами

9.7 Інтеграція безперервного вдосконалення

9.7.1 Загальні положення

9.7.2 Безперервне вдосконалення

9.7.3 Типи процесів та методологій безперервного вдосконалення

9.7.4 Основні функції безперервного вдосконалення, узгоджені з управлінням здобутою цінністю

9.8 Інтеграція врядування

Додаток A (інформативний) Приклад роботи

Додаток B (інформативний) Інтегрований огляд базової лінії

Бібліографія

[1] ISO 21500, Project, programme and portfolio management — Context and concepts
[2] ISO 21502:2020, Project, programme and portfolio management — Guidance on project management
[3] ISO 21503, Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management
[4] ISO 21504:2022, Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management
[5] ISO 21505:2017, Project, programme and portfolio management — Guidance on governance
[6] ISO 21511:2018, Work breakdown structures for project and programme management
[7] AS 4817, Earned value management in project and programme management (ISO 21508:2018, MOD)
[8] NASA/SP-XXXX-599, Earned Value Management (EVM) Implementation Handbook
[9] DMH (PROJ) 11-0-004, Earned Value Data Analysis Guide (1)
[10] DEPARTMENT OF DEFENSE EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM INTERPRETATION GUIDE(EVMSIG), 2019
[11] “Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG), ” Version 4.0, September 12, 2019. NationalDefense Industrial Association, Integrated Programme Management Division.
[12] https://www.gao.gov/products/gao-16-89g
[13] “Systems Engineering Measurement Primer,” INCOSE-TP-2010-005-02, 5 November 2010
[14] AcqNotes, Programme Management Tool for Aerospace
[15] EIA 632, Processes of Engineering a System
[16] “Guide to Capability-Based Planning,” The Technical Cooperation Programme, Joint Systems and Analysis Group.
[17] https://acqnotes.com/acqnote/careerfields/work-breakdown-structure
[18] Department Of Defense Standard Practice Work Breakdown Structures For Defense Materiel Items(Mil-Std-881e), 2020
[19] Lipke Walter H, "Project Duration Forecasting: Comparing Earned Value Management Methods toEarned Schedule," CrossTalk, December 2008

 

Додати всі скорочення в текст в лобках. Перевірити проЄкт, врядування, доробок, стейкхолдер, базис... Додати рисунки, кроспосилання на бібліографію, розділи та інші стандарти.
review - перегляд