Аполлон-13
23 липня 2016 року в рамках pm.Кінозалу ми розібрали “по кісточках” фільм “Аполлон-13”. Це фільм про особливу версію проєктного менеджменту – про управління проєктами з нульовою або навіть негативною тривалістю. Тобто все потрібно “на вчора”. І якщо команда не ухвалить правильних рішень і не виконає їх моментально, то загинуть люди.
Ця версія проєктного менеджменту називається“кризовий менеджмент“. Мої найулюбленіші проєкти!
Класичний кризовий менеджмент, точніше я б назвав його “усвідомлений кризовий менеджмент”, розкладається на такі фази:
- Раннє попередження. Ми всі знаємо закон Мерфі, що якщо щось може піти не так, воно піде не так! Відповідно ми маємо сподіватися на краще, але готуватися до гіршого – це і є управління ризиками проєктів.
- Розуміння проблеми. Багато керівників проєктів тягнуть до останнього, відкладаючи усвідомлення проблем свого проєкту, навіть якщо налаштоване раннє попередження.
- Оцінка пошкоджень/загроз. Але потім трапляється незворотне і потрібно змінювати мету проєкту: з отримання якихось продуктів або вигод – на порятунок людей і ліквідацію наслідків.
- Вирішення кризи. Або ви робите це керовано, або ваше оточення робить це за вас, але криза все одно вирішується. Різниця лише в тому, що за адекватного управління кризою наслідки від неї набагато менші, а поваги до вас більше.
- Вилучення уроків. Ну, а на цьому етапі зіскакують практично всі. Проблему вирішено, і згадувати та думати про неї більше не хочеться. А даремно! Саме час зібрати весь отриманий досвід у стрункі знання і змінити свою систему так, щоб подібне більше не траплялося.
Герої фільму Аполлон-13 вміло і грамотно вирішили проблеми свого проєкту. У них є чому повчитися. Ось результати нашого розбору:
Характеристики проєкту
Початкова мета проєкту: Метою польоту “Аполлона-13”, як і двох попередніх кораблів серії “Аполлон”, було висадження людей на поверхню Місяця і проведення наукових досліджень.
Стейкхолдери:
| Ім’я | Роль |
| Джин Кранц | Керівник проєкту, який узяв на себе роль кризового менеджера |
| Джеймс Ловелл | Командир корабля (у проєктній термінології “інженер проєкту” – головний носій технічних знань) |
| Джон Суайгерт | Пілот командного модуля |
| Фред Гейз | Пілот місячного модуля |
| Томас Маттінглі | Замінений пілот командного модуля |
| Сеймур Лібергот | Відповідальний за системи енергопостачання та життєзабезпечення, який запропонував перейти в місячний модуль |
| Ед Смайлі | Фахівець із систем життєзабезпечення, який вирішив проблему фільтра вуглекислого газу |
| Мерилін Ловелл | Дружина командира корабля |
| Мері Гейз | Дружина пілота місячного модуля |
Розкадровка
Розкадровка фільму за фазами класичного кризового менеджменту:
| Час | Який інструмент або процес кризового менеджменту? |
5. Витягнуті уроки минулих проєктів |
|
| 0:01:20 | Трагедія на Аполлоні-1 |
| 0:03:10 | Мрії, мотивація та ентузіазм учасників проєкту, незважаючи на труднощі. |
| 0:08:40 | Озвучується стратегія розвитку організації НАСА і програми Аполлон. Мріють про комп’ютер, який поміститься в одну кімнату 🙂 |
| 0:10:00 | Призначення капітана корабля на проєкт. Термін підготовки до польоту – 6 місяців. Дуже малий термін для такого проєкту. |
| 0:11:18 | Прототипи, тренування, експерименти, тренінги – але не кількість, а якість! |
| 0:13:20 | Резервування всіх систем. Навіть у команди корабля є дублери. |
| 0:14:25 | Аналіз минулої кризи. Розповідь синові про причини трагедії на Аполлон-1. |
| 0:16:20 | Взаємини з нашими близькими завжди впливають на проєкти, які ми реалізуємо. Знаки, що натякають на майбутні проблеми – глухне машина. |
| 0:18:30 | Забобони навколо числа “13”. З одного боку здається, що забобон і професіоналізм – це несумісні речі, але з іншого боку – одними з найбільш забобонних людей на планеті є саме космонавти, професіоналізм яких ні в кого не викликає сумнівів. Наприклад, перед кожним стартом космонавти обов’язково переглядають фільм “Біле сонце пустелі”. Традиція пішла з екіпажу корабля Союз-12. Це була психологічно нелегка місія після трагедії на Союз-11, що забрала три життя. Перед стартом Лазарєв і Макаров дивилися “Біле сонце”. Екіпаж було скорочено до 2 осіб, але після вдалого приземлення вони говорили, що з ними був третій член екіпажу – товариш Сухов, який підбадьорював у важкі хвилини. Так жарт зробив фільм талісманом, і схоже, доволі вдалим. З моменту появи червоноармійця Сухова на Байконурі жоден космонавт не загинув. |
| 0:20:50 | Потрібна зміна в команді корабля за 2 дні до пуску. Примітно, що все починається з фрази“Джек, у нас проблема“. |
| 0:25:00 | Зіграли особисті амбіції капітана корабля, тому замінили не всю команду, а тільки Томаса Маттінглі замінили на Фреда Хейза. Після зміни починаються проблеми у стосунках людей. |
| 0:29:00 | Чергові забобони: каблучка Мерилін Ловелл (дружини капітана); жилетка директора польотів Джина Кранца. |
1. Попереднє попередження |
|
| 0:32:40 | Є в управлінні складними і небезпечними проєктами такий інструмент – Go/No-Go Decision. Це точка ухвалення рішення чи продовжувати проєкт далі, чи призупинити його виконання, а може взагалі відмовитися від проєкту та припинити його виконання. З психологічного погляду, це найбільш кульмінаційний момент проєкту. Бо навіть здача результатів проєкту не викликає стільки емоцій, скільки прийняття на себе відповідальності за рішення рухатися чи не рухатися далі, коли від цього рішення залежать життя людей. |
| 0:33:50 | Демонстративний погляд капітана корабля на важіль “Abort”, який за потреби катапультує астронавтів, але знищить місію. |
| 0:36:00 | Фраза“Тринадцятий, приготуйтеся до режиму 1“. Говорить про злагоджені комунікації в проєкті. Усі режими і ситуації відпрацьовані та пронумеровані. Усі однозначно розуміють їх. Усі системи працюють нормально. |
| 0:37:00 | Перша проблема в польоті – відмова центрального двигуна. Датчики в УП і на кораблі відпрацьовують ситуацію і попереджають про проблему. Капітан знову візуально фіксує важіль “Abort”. Але проблема вирішується швидко шляхом використання решти 4-х двигунів. |
| 0:39:15 | “Майстер-клас” від дружини капітана корабля Мерилін Ловелл на тему “Як спілкуватися з журналістами” –“Горді, щасливі і хвилюємося“. |
| 0:42:30 | Результат змін у команді – недовіра до Фреда Гейза, пілота командного модуля, при розстикуванні-стикуванні. |
| 0:48:00 | Вкрай важлива для великих проєктів складова – PR проєкту та його результатів. |
| 0:50:30 | Вибух на кораблі. Усі індикатори в УП і на кораблі сигналізують про проблему. Капітан вимовляє фразу, що стала прозивною:“Г’юстон, у нас проблема“. |
2. Розуміння проблеми |
|
| 0:51:00 | Спроба зрозуміти й усвідомити проблему. |
| 0:54:00 | Початок “проєкту з нульовою тривалістю”. Потрібен кризовий менеджмент. Завдяки системам попередження і датчикам, усі швидко дійшли висновку, що це реальна проблема і початок кризи, з якої тепер потрібно виходити. |
| 0:54:30 | Джин Кранц бере управління кризою на себе. Все починається з фрази “Увага! Зберігайте спокій“. Віддає наказ зібрати всіх.“Нам потрібні йдемо, а не здогадки“. |
3. оцінювання пошкоджень/загроз |
|
| 0:55:20 | Оцінка пошкоджень/загроз починається із запитання Джина Кранца“Що поки що працює нормально?“. |
| 0:56:40 | Джин Кранц бере відповідальність на себе і вирішує припинити місію на місяць. |
| 0:58:30 | Перші рішення: 1. Хороним мета проєкту 2. Рятуємо людей 3. Створити dashboard для кризового менеджера –“Тільки головне… У мене мають бути всі цифри…”. 4. Спроба швидко вирішити проблему штатними засобами |
4. Вирішення кризи |
|
| 1:07:25 | “Я хочу, щоб ви забули старий план польоту. Нам треба терміново розробити новий план“. |
| 1:08:00 | Ухвалюються рішення щодо зменшення ризиків для команди корабля. Не можна використовувати двигуни командного модуля. |
| 1:09:30 | Рішення використовувати двигуни місячного модуля, незважаючи на те, що місячний модуль для цього не призначений. Але у розв’язанні кризи всі засоби хороші –“Не важливо, що він повинен робити, важливо, що він може“. |
| 1:17:00 | Кризовий менеджмент ще й в умовах обмежених ресурсів. Не вистачає енергії. Але всі сили кинуті на розв’язання проблеми ресурсів –“Ми ще не втрачали американця в космосі й не втратимо“. |
| 1:18:40 | Моделювання на землі тієї самої ситуації, що й на кораблі –“Не давайте мені того, чого немає в них“. |
| 1:20:10 | Проблеми з вуглекислим газом. Потрібно вставити квадратний фільтр СО2 в круглий отвір. Але інженерна думка безмежна. |
| 1:24:50 | Почуття гумору в кризовій ситуації, допомагає розслабитися. |
| 1:26:00 | Паніка в команді. Сварка. |
| 1:27:30 | Капітан корабля припиняє сварку –“Ми 10 хвилин б’ємося над проблемою, а потрібно повернутися додому живими“. |
| 1:28:40 | Чітка інструкція з вирішення проблеми СО2. |
| 1:29:15 | Не можна забувати про важливість комунікацій зі стейкхолдерами проєкту: 1. Прес-конференція для журналістів. 2. Динамік у будинку капітана корабля, що транслює всі переговори УПз кораблем для дружини капітана. |
| 1:36:00 | Протест команди корабля. Зривання біо-датчиків. |
| 1:40:30 | Завжди будуть ті, хто прикриває свою дупу, а не вирішує загальну проблему. Розробник місячного модуля знову попереджає кризового менеджера, що модуль не розрахований на те, як його зараз використовують. Але незважаючи на це, команда збирається вирішити ще одну проблему – електроенергії катастрофічно бракує, і екіпажу довелося відключити бортовий комп’ютер, але потрібно скорегувати траєкторію вручну. |
| 1:41:30 | Хронометраж астронавти вели за допомогою штатних Omega Speedmaster Professional. Помилка в одну або дві секунди в розрахунку роботи двигуна могла б призвести до трагічних подій, але проблему вирішено, корабель летить до землі правильною траєкторією. Взагалі-то, годинник Omega Speedmaster назавжди пов’язав себе з космічною історією. Колись це був звичайний швейцарський годинник. А 1964 р. до магазину годинників у Г’юстоні зайшли два відвідувачі придбати кілька годинників різних марок. Були серед них і Omega Speedmaster, які коштували тоді менше ста доларів. Покупцями були фахівці НАСА, які вибирали майбутній годинник американської космічної програми “Apollo”. Різні годинники піддавали важким випробуванням температурою, тиском, електромагнітним випромінюванням, і тільки Speedmaster витримав усі випробування. Таким чином у НАСА вибрали годинник, який здатен вийти у відкритий космос на руці астронавта. |
| 1:45:10 | Мотивація і позитивне мислення в кризовій ситуації – це половина перемоги. Обнадійлива історія про водорості, що світяться. |
| 1:49:30 | Кризовий менеджер регулярно повертає всіх на “шлях істинний” –“Мені не потрібні оцінки, мені потрібен план“. |
| 1:50:50 | З’явилося рішення проблеми з нестачею енергії. |
| 1:51:20 | Передача команді корабля рішення і впровадження рішення в життя. Але деякі операції настільки небезпечні, що доводиться ризикувати. |
| 1:59:20 | Допомога і взаємопідтримка команди. Капітан підбадьорює і зігріває хворого пілота. |
| 2:02:10 | Сантименти щодо залізяк – “Хороший був корабель. Прощавай, Водолій, і спасибі тобі. |
| 2:06:00 | І настає ситуація, коли все, що можна було зробити – вже зроблено. І залишається тільки чекати і сподіватися. Корабель увійшов в атмосферу і потрапив у 3-хвилинну зону радіо-мовчання. |
| 2:09:20 | “Привіт, Г’юстоне, це Одіссей! Раді чути вас знову!” Так напрацьовується досвід, що не зникає! |
Залишити відповідь
Бажаєте приєднатись до дискусії?Не соромтеся робити внески!