Ефективність навчання можна виміряти кількістю співробітників, які пішли від вас.

Я вчуся. Вчуся завжди. Частіше хаотично, вихоплюючи знання і навички з різних сфер і джерел.

Коли потрібен ефект – вчуся системно. Але це вимагає великих енергетичних і часових витрат, і оскільки неможливо весь час “ганяти движок на форсажі”, я знову повертаюся до несистемного навчання – Just for Fun.

А ще я навчаю. Для себе можна “Just for Fun”, для інших потрібно “for Efficiency”.

Працювати над ефективністю навчання я почав зі своїх перших тренерських днів. Мені подобається система навчання у пілотів:

1. Теоретичне навчання + тестування
2. Практика “на землі” + допуск до польотів
3. Години нальоту + підсумкова сертифікація
4. Розбори польотів
5. Регулярний аудит і постійне підвищення кваліфікації

І це в штатних ситуаціях. У позаштатних же – підключається вся система, і масштаб змін після ситуації, що виникла, залежить тільки від масштабу самої ситуації. Змінюються літаки, система навігації та управління, підходи до навчання.

У бізнес-навчанні так не виходить. Бізнеси відокремлені й часто закриті. Тому їхні позаштатні ситуації не змінюють систему бізнес навчання загалом. У бізнесі частіше застосовують систему 4-рівневої оцінки Дональда Кіркпатріка:

1. Реакція (задоволеність учасника програмою і ходом навчання)
2. Навчення (рівень отриманих знань і навичок)
3. Спонукання (зміна поведінки та підходів під час виконання роботи)
4. Результат (зміна параметрів, що впливають на бізнес)

Реакція

З першим рівнем проблем ні в кого немає. Будь-який навчальний центр і HR-департамент проводить опитування слухачів після тренінгу. Розумні HR-и, знаючи теорію “кривої забування”, проводять ці опитування тричі – одразу після тренінгу, через тиждень і через 3 місяці.

Навчання

З другим рівнем починаються складнощі. За рідкісним винятком, тільки на тренінгах, спрямованих на отримання сертифікатів, слухачів оцінюють за другим пунктом. Основна ж маса тренінгів закінчується, на жаль, опитуванням на кшталт “Як вам сподобалися наші печеньки?”.

Для своїх тренінгів я виправив цю ситуацію і створив Карту Знань Керівника Проекту(knowledgemap.pm). Кожен може оцінити свої знання з управління проєктами як до тренінгу, так і після. Своїм студентам я просто даю доступ до системи, і вони перевіряють себе і заодно мене (чи правильно навчив). Учасники інших тренінгів можуть зареєструватися і пройти тести самостійно.

Спонукання

Але з третім рівнем все стає ще складніше. Річ у тім, що з кожним наступним рівнем трудомісткість і витрати на вимірювання значно збільшуються для обох сторін – як для тих, ХТО оцінює, так і для тих, КОГО оцінюють.

Я поки що працюю над цим пунктом. Поки викрутився тим, що даю свої особисті контакти й оголошую, що мої тренінги з гарантією. Будь-який учасник може зі мною зв’язуватися після тренінгу, і я допоможу в практичному застосуванні отриманих знань і навичок у його реальній роботі. Люди пишуть і телефонують. Часто це викликає нове навчання, вже за поглибленими темами.

З деякими замовниками, через деякий час після тренінгів, ми проводили оцінку персоналу. В основі такої оцінки використовується підхід Оцінкиефективності роботи проєктних команд:(pmdoc.ua/ru/docs_of_project_execution). Іноді це перетворювалося на регулярне оцінювання. Шаблони для такої оцінки можете використовувати у себе. Качати тут:(pmdoc.ua/ru/product_tag/oup_op).

Результат

Що стосується четвертого рівня… то вартість оцінки на цьому рівні може бути дорожчою за проведене навчання. На жаль, я ніколи не стикався з цією оцінкою. Я читав про неї в книжках і бізнес новинах. Я чув про неї від консультантів, продажників і різних гуру. Але НІКОЛИ я не бачив результат такої оцінки для моїх тренінгів.

Рішення прийшло нещодавно. Причому прийшло воно з Рівня 3 “Спонукання”.

Через те, що мої слухачі знають мої особисті контакти й іноді зв’язуються зі мною для вирішення своїх виробничих питань, ми довго залишаємося на зв’язку. І бувають ситуації, що люди мені кажуть: “Я не зміг на тій роботі застосувати те, чого ти мене вчив. Тепер я працюю в іншій компанії, і тут усе це можна застосовувати”.

Якщо людина вчилася за свої гроші – я її вітаю. Якщо за гроші компанії, то у мене двоякі почуття. З одного боку – цій людині добре. Він став більш ефективним, ніж система, і перейшов в іншу систему. Але з іншого боку, компанія втратила і гроші на навчанні, і співробітника. Виходить, що отримані в мене знання і навички забрали в них співробітника, за їхні ж гроші…

Ось тобі й Оцінка Ефективності Навчання…

Нещодавно розмовляв із черговим таким “ефективно навченим”. І мене осінило!

Заявляю відповідально: Ефективність навчання можна виміряти кількістю співробітників, які пішли від вас.

Прощавай, шефе! Я до іншого.

Навіщо ми навчаємо співробітників? Щоб вони краще виконували свою роботу!

А якщо вони краще виконують свою роботу у вашій компанії, то вони можуть таку саму роботу краще виконувати і в іншій компанії. Навчаючи співробітників, ви підвищуєте їхню цінність на ринку праці. Найефективнішим навчанням є навчання з сертифікацією. Оскільки після неї розбігаються найбільше співробітників.

Будь-яка організація повільніша і неповоротка махина, ніж окрема людина. Людина хоче застосовувати отримані знання і навички швидше, а краще “просто зараз”. І якщо він не отримує цього у своїй компанії – він або кидає спроби їх застосовувати (тоді ефект від навчання нульовий), або йде. І йде тоді, коли не може реалізувати свій потенціал у вашій компанії. Але раз не може, значить намагається. Бо якщо НЕ намагається, то не зрозуміло, реалізовує свій потенціал чи ні.

А раз намагається, то він розширює можливості вашої системи, вашого бізнесу. І навіть якщо після цього він іде, то “розширений” ним бізнес-простір займають інші співробітники, і це приносить свій ефект.

Виходить, що ефективність навчання легко можна виміряти кількістю ваших співробітників, які пішли від вас в інші компанії працювати за спеціальністю, якої ви їх навчали.

При цьому мінімальний термін відходу – це 3 місяці (6 тижнів на те, щоб спробувати застосовувати знання у вас; зрозуміти, що нічого не виходить, і наважитися йти + 4 тижні на пошук роботи + 2 тижні, які потрібно відпрацювати за законом). Максимальний – 1 рік (ця межа нечітка й умовна; основні вигоди від вкладень у навчання ви вже отримали; корисні знання, отримані під час навчання, вже використовуються в компанії та передаються без нового навчання, а непотрібні вже забулися; і вже немає необхідності вимірювати ефективність навчання, як рік тому).

Навчайте співробітників так, щоб вони в будь-який момент готові були від вас піти! Щоб їх переманювали. Щоб за ними полювали на ринку праці. Брайан Трейсі в книзі “Мотивація” добре підкреслює це: “Навчайте співробітників так, щоб вони в будь-який момент готові були від вас піти! Щоб їх переманювали. Щоб за ними полювали на ринку праці. Брайан Трейсі в книзі “Мотивація” добре підкреслює це: “Деякі керівники не впевнені, що їм варто навчати співробітників: “А що якщо ми їх навчимо, а вони підуть?” Це неправильне запитання. Правильне запитання: “А що якщо ми їх не навчимо, а вони залишаться?”””.

Інше питання, чи готові Ви, як керівник, працювати з розумними і навченими співробітниками? Адже Вам теж доведеться вчитися і постійно підвищувати планку мотивації та викликів для них. Щоб хотілося залишитися ще на рік, ще продовжувати вчитися.

&

Цю ідею я буду ще доопрацьовувати. Щонайменше потрібно знайти формулу та одиницю виміру такої ефективності. Адже якщо ви навчили 30 співробітників і 1 пішов, то можна сказати, що ефективність 3%. Якщо з 30 пішло 15, то ефективність 50%, оскільки решта 15 працюють на вас. Але якщо пішли всі 30? То ефективність точно не 100%, адже працювати-то нікому…

Є над чим замислитися…