Статья опубликована 12 сентября 2005 года в журнале "Корпоративные системы"
(№4/2005) в разделе "Цели и стратегии".

А. Савін (savin@pmdoc.ua)

Ефективність систем типу ERP досягається жорсткою формалізацією моделі бізнесу. Але парадокс у тому, що для виживання в нових умовах, модель бізнесу підприємства має бути гнучкою і сприйнятливою до інновацій. Управляти в таких умовах можна за допомогою проєктної методології. У статті представлено точку зору про те, як забезпечити гнучкість у корпоративних технологіях.

На пам’яті поколінь, що живуть нині, було дві формації бізнесу – індустріалізація та інформатизація. І поки точаться суперечки і пересуди, якою ж буде наступна формація, бізнес спокійно, але вірно йде до “проєктизації”.

Бізнес: нинішній і майбутній

Якщо Ви не думаєте про майбутнє, у Вас його і не буде.
Джон Голсуорсі

Раніше діяльність різних компаній ґрунтувалася на відносній стабільності ринків, на повільному темпі нововведень у багатьох галузях діяльності, на відомих і зрозумілих конкурентах. Сучасний бізнес має суттєву відмінність – у нинішньому світі зміна є абсолютно постійною, і компанії повинні вміти не лише ідентифікувати ці зміни, а й чітко розуміти, що несе зміна – можливості чи загрози? Компанії мають охопити зміни на всіх рівнях своєї бізнес-моделі та її оточення, де б ці можливості чи загрози не виникли.

Безліч сучасних компаній намагаються відстежувати показники ефективності свого бізнесу в галузі, але вони так само гостро потребують ефективних процесів ухвалення рішень. У більшості великих компаній (не кажучи вже про малі та середні) процеси підготовки та ухвалення рішень не формалізовані, що призводить до драматичних, а інколи й фатальних, затримок реакції на ринкові події. Компанії, що піклуються про своє майбутнє, поступово створюють систему миттєвої реакції на зміни, а реакцією цією стає не просто ухвалення правильного рішення, а й дія, що веде до бажаної мети.

Коли комерційні підприємства виникають у певній ринковій ніші, або прагнуть зайняти свою нішу, вони намагаються перебувати в ній якомога довше, нічого не змінюючи. Так власники компаній почуваються “комфортніше”. Незважаючи на це, кількість проєктів, що запускаються різними компаніями, з кожним роком збільшується.

За прогнозами Gartner, загальною особливістю, що формує майбутні ринки в усіх секторах промисловості на початку 21-го століття, буде не тільки кількість різноманітних змін, яка існує вже зараз, а й постійно зростаючий темп цих змін. Оскільки компанії прагнуть пристосуватися до нових умов існування та розвитку, то вони приходять до нової концепції управління бізнесом – управління за допомогою проєктів (management-by-projects[1]). Однак у більшості компаній перехід до цієї моделі управління відбувається часто випадково, а не як чітко спланований задум. А це означає, що немає жодного усвідомленого перегляду організаційної структури, ролей та обов’язків у системі управління. Крім того, часто відсутні або мізерно малі інвестиції в знання, процеси та інформаційні технології, що підтримують систему проєктно-орієнтованого управління бізнесом. Так чи інакше, але здатність компаній управляти своїми проєктами стає найважливішою конкурентною перевагою. Показовою є активність Китаю в навчанні та сертифікації своїх проєктних менеджерів і формуванні критичної маси управлінців для керівництва проєктами.

Типова велика компанія завжди буде реалізовувати кілька проєктів одночасно. Кожен із цих проєктів матиме свій пріоритет для стратегії розвитку компанії, і вони реалізовуватимуться, незважаючи на ринкові умови, що швидко змінюються, і взаємодію з пейзажем інших проєктів, що постійно змінюється.

Використовуючи концепцію проєктно-орієнтованого управління розвитком, компанія фактично керує портфелем проєктів. Для підтримання цієї діяльності та для вирішення неузгодженості цілей і ресурсних конфліктів на ранній стадії проєктного циклу, компаніям потрібні формальні процеси управління проєктами. По-перше, потрібне розуміння, як ідентифікувати потребу в проєктах, по-друге, як вибрати і розташувати проєкти за пріоритетами, а по-третє, як керувати ними. Модель проєктно-орієнтованого управління не просто чергова підсистема в традиційних структурах управління – це суттєво інший підхід до управління загалом. Традиційні структури управління базуються на ітераційному характері бізнесу, а проєктно-орієнтована компанія прагне через реалізацію проєктів досягати все нових і нових цілей.

Сучасні проєкти реалізовуються не тільки для задоволення вимог замовників. Дедалі частіше з’являються проєкти внутрішнього розвитку. Ба більше, основа конкурентоспроможної переваги поступово зміщується до вміння керувати вибором і виконанням портфеля проєктів, призначених для зміни власних бізнес-процесів і цілих бізнес-ліній.

Раніше, щоб перебувати в будь-якому секторі промисловості, необхідно було мати велику кількість фізичних активів, пов’язаних із ключовими процесами виробництва в цій промисловості. Щоб бути автомобільною компанією, необхідно було мати власний автоскладальний завод; щоб бути роздрібним постачальником фінансових послуг, необхідно було мати фізичну мережу відділень. Висока вартість придбання цих активів діяла як ефективний бар’єр у конкуренції. Але в більшості секторів промисловості, старі правила володіння основним капіталом були спростовані новими гравцями. Тепер, наприклад, можна бути виробником автомобілів, не маючи власного автоскладального заводу. Доказом є Smart – невеликий двомісний автомобіль, що випускається в Європі. Група управління цим проєктом практично все, від розробки до конвеєра, розділила між підрядниками, залишивши за собою тільки управління, дизайн, авторські права і прибуток.

Сучасні компанії можуть бути крихітним гравцем ринку, але їхня низька залежність від безповоротних капіталів робить їх набагато більш спадостійкими, ніж традиційні монстри промисловості. Але з іншого боку, через відсутність цього безповоротного капіталу, який досі забезпечує інвестиційні гарантії, управлінські команди повинні залучати найкращих фахівців для створення оптимальних підйомів на використовуваному капіталі.

Підводячи маленьку риску, бачимо, що загальними характеристиками майбутнього бізнесу будуть:

• зростаюча кількість і темп ринкових змін;
• скорочення часу ухвалення рішень про реакцію на зміни та події;
• реакція дією, за допомогою реалізації проєктів;
• вміння керувати проєктами.

Нинішні інформаційні технології

Сьогодення завжди приховує у своїх надрах майбутнє.
Готфрід Вільгельм Лейбніц

Уже не за горами час, коли інформаційні технології стануть такими ж буденними побутовими перевагами нашої епохи, як телебачення, телефон, електрика і вода. Хоча, звичайно ж, інформаційні технології ще далеко не досягли межі свого розвитку, особливо, якщо йдеться про програмне забезпечення для корпоративного бізнесу – найактивнішого споживача інформаційних технологій.

Перші комп’ютери в корпоративній сфері використовували для процесів, у яких задіяні обчислювальні ресурси: фінансова діяльність і бухгалтерський облік. Пізніше, коли комп’ютери стали доступнішими, багато бізнес-процесів поступово було так само автоматизовано.

Життєдіяльність великої компанії завжди включала життєдіяльність кількох малих специфічних підрозділів і координацію їхньої активності, а також активності багатьох зовнішніх представництв. Кожен підрозділ сам по собі може складатися з кількох окремих команд, які мають координувати свої дії та взаємодіяти з функціональними командами інших підрозділів. Сучасні інформаційні технології забезпечують послідовні лінії зв’язку між командами, підрозділами та підприємствами. Ці лінії зв’язку часто наслідують паперовий документообіг, який їм передував. Спочатку це були специфічні прикладні системи, але складність у сумісності цих систем призвела до виникнення і розвитку ERP-систем, які є спільною платформою для різних модульних додатків.

Але навіть після 30-річних інновацій у сфері інформаційних технологій у корпоративному секторі, основна частина бізнес-процесів залишається практично не зворушеною. Мільярди доларів витрачених на корпоративні інформаційні системи концентрувалися переважно на комп’ютеризації структурованих адміністративних процесів. Але для багатьох компаній процеси, що забезпечують конкурентну перевагу, не є адміністративними за своєю природою. Для таких компаній вкрай важливим є використання накопичених знань, а визначальною властивістю конкурентоспроможної переваги є продуктивність персоналу, який готує та ухвалює рішення. Продуктивність же цього персоналу підтримується системами, які охоплюють і спрощують неструктуровані взаємодії, а використання систем управління структурованими процесами лише полегшує їм життя. Ні в кого вже не викликає подиву автоматизація бухгалтерського та складського обліку, поставок, продажів, але чи можете ви уявити собі автоматизацію розвитку бізнесу, автоматизацію взаємовідносин із зовнішнім оточенням компанії (ринком, державою), автоматизацію управління вимогами персоналу та клієнтів? Можливо, настав час програмних застосунків, які об’єднують управління даними і знаннями, структурованими і неструктурованими процесами, а також дають повну прозорість внеску кожного співробітника в кінцевий продукт компанії?

Уже зараз існує гостра нестача засобів управління проєктами в ERP-системах. Чого здавалося б простіше? На сучасному ринку є чудове програмне забезпечення для управління проєктами (Microsoft EPM і Primavera P4), і є надійні ERP-системи, що зарекомендували себе (Axapta, Navision, SAP тощо).): ми плануємо або реалізуємо проєкт, ресурси беремо зі складського модуля або замовляємо в модулі логістики; сформований бюджет проєкту одразу ж пов’язуємо у фінансових і бухгалтерських модулях; персонал за заданими критеріями компетенції підбираємо в модулі управління персоналом (внутрішній) або в CRM (аутсорсинг); і т. д. Але в жодній ERP-системі, представленій зараз на нашому ринку, немає модулів управління проєктами, які могли б задовольнити запити проєктно-орієнтованої компанії. Проблема сучасних ERP-систем у тому, що практично у всіх цих систем дуже слабкий або взагалі відсутній модуль управління проєктами. Далі за все просунулася система Microsoft Solomon(www.microsoft.com/BusinessSolutions/Solomon). Судячи з прес-релізів, MS Project використовується в MS Solomon як один із модулів, але, на жаль, це рішення на нашому ринку не представлено. Через слабкість модулів УП, ми часто чуємо про успішні впровадження ERP-систем у таких галузях, як торгівля, логістика, виробництво, сервіс, тобто. у компаніях із повторюваними процесами. У проєктних же галузях, таких як будівництво або ІТ-розробки – таких впроваджень одиниці, і це, як правило, гібриди систем управління проєктами та ERP. Уже стала звичною практика, коли в проєктно-орієнтованій компанії впроваджується Microsoft Project Server, інтегрований з 1С або з Navision. Але ціна рішення яка?

Справедливості заради треба сказати, що і Microsoft, і SAP, і інші розробники вже усвідомили необхідність розширення своїх систем засобами управління проєктами та ініціювали розробки в цьому напрямі. Насамперед усі випустили методичні вказівки, як усе реалізувати за допомогою наявних інструментів та їхньої інтеграції. Зрозуміло, що розробники націлені на поліпшення ефективності в функціональній частині бізнесу, яку легко автоматизувати. Але нові розробки повинні змінити застарілі процеси і послідовності виконуваних дій, і дозволити користувачам використовувати в своїх інтересах бізнес-практики, що з’являються.

Поява і розвиток проєктно-орієнтованих компаній, не має на увазі відмову від традиційних застосунків на кшталт SCM, ERP і CRM. Ці додатки мають продовжити підтримку бізнес-процесів на відповідних рівнях. Ба більше, розробники цих систем першими випустять застосунки для підтримки процесів проєктно-орієнтованих компаній. Ключовою характеристикою є те, що ці розробки мають здебільшого еволюційний характер, і не йдеться про радикальне впровадження технології, яка підтримує процеси, що раніше були за межами можливостей традиційних застосунків.

Підводячи другу риску, охарактеризуємо відношення сучасних інформаційних систем і формації бізнесу, що зароджується:

• системи орієнтуються на повторювані процеси;
• слабкі модулі управління проєктами;
• практична відсутність додатків для підтримки неструктурованих взаємодій.

Майбутні корпоративні додатки

Йдеться не про те, щоб передбачити майбутнє, а про те, щоб творити його.
Дені де Ружмон

Конкурентні вимоги глобальної економіки змушують підприємства всіх галузей промисловості серйозно замислитися про свої ресурсні та технологічні стратегії. Найчастіше в результаті реалізації таких стратегій, безліч бізнес-процесів передаються на аутсорсинг. Сьогодні ні в кого не викликає подиву передача стороннім організаціям таких бізнес-процесів, як логістика, підбір персоналу, навчання, дослідження ринку та рекламні компанії. У чому ж принадність цього процесу? У тому, що кожен робить саме свою роботу найефективніше. Свого часу історія довела ефективність вузької спеціалізації персоналу, а тепер настав час вузької спеціалізації бізнесів у глобальній економіці. У майбутньому велика компанія – це не та, що має великий штат співробітників і промислову інфраструктуру, а та, що вміє керувати великими проєктами. Але результат у більшості буде один – збільшення залежності остаточної ціни основної продукції підприємства від постачальників і субпідрядників. Виникає потреба в корпоративному управлінні постачальниками та відповідних програмних додатках для підтримки цієї діяльності. Попит на управління постачальниками особливо високий там, де значна вартість і час переходу до альтернативного постачальника.

Компаніям завжди доводиться від чогось відмовлятися. Ми сьогодні, можливо, й не згадали б про такі бренди, як Chrysler або IBM, якби вони свого часу не відмовилися від виробництва танків (Chrysler) і мейнфреймів (IBM). Так навіщо ж від початку обтяжувати себе тим, від чого через деякий час доведеться відмовлятися? Припустимо компанії, для задоволення своїх потреб або потреб клієнта потрібне якесь виробництво. Насамперед варто пошукати це виробництво “на стороні” й укласти з “цією стороною” контракт, а якщо з якихось причин воно не задовольняє висунутим вимогам, то потрібно створити своє, але зовнішнє самостійне підприємство, яке займатиметься цим виробництвом певний час, а потім його буде закрито за непотрібністю.

З одного боку, як уже говорилося вище, збільшуються темпи ринкових змін. З іншого – реалізовувати великі проєкти поодинці не до снаги багатьом компаніям, щоправда, це й не потрібно. Більшу частину проєкту можна розділити між підрядниками у вигляді невеликих підпроєктів. І найцікавіше те, що в умовах глобалізації світової економіки ці підпроєкти можуть бути виконані в різних країнах (з відповідними технологіями, цінами на ресурси, рівнем освіти тощо). Виникає інша складність – неймовірно заплутана система контрактів, що посилюється відмінностями в законодавствах різних країн і недосконалістю міжнародних норм. На контрактну діяльність компанії витрачатимуть багато часу і коштів. Виникає потреба не в простих додатках, що забезпечують доступ до законодавчих баз, а в конфігураторах контрактів, що ґрунтуються на законодавствах різних країн, резидентами яких є компанії, залучені в проєкт.

Конфігуратори контрактів полегшать підтримку процесів взаємодії із зовнішнім оточенням проєктно-орієнтованих компаній, але більшість нових інвестицій в інформаційні технології піде насамперед на програмні додатки для управління знаннями. Ключовою точкою конкурентоспроможної переваги стануть інтелектуальні працівники, які формують ядро проєктно-орієнтованої компанії. Інтелектуальна робота базується на комунікації та співпраці. Уже зараз почався процес передання на аутсорсинг процесів зберігання і маніпуляції даними спеціалізованим постачальникам таких послуг, а самі підприємства впроваджують у себе програмні додатки, що управляють знаннями і контрактами.

Висновок

Зміни, з якими зіткнуться підприємства в найближчому майбутньому, не можна віднести тільки до інвестицій у нові інформаційні технології. Ці зміни потребують суттєвого перероблення власних цілей і структури управління. Менеджери витрачатимуть більше часу, керуючи зовнішніми відносинами із замовниками та постачальниками. Вони будуть також неминуче витрачати більше часу на проєкти – їхню ініціалізацію, розгляд, роботу в них, управління змінами, які з’являються через них. Це вимагає нових навичок, нових структур, цілого нового мислення про значення того, що повинен являти собою менеджер.

Центром нової культури управління буде істотне розширення ролі менеджерів проєктів і програм, а також зміни у зв’язках із різними бізнес-лініями, які постачають ресурси в ці проєкти. Менеджерів проєктів не можна розглядати як відокремлений клас – вони мають стати повноправними членами спільноти управління. Центр гравітації управління проєктами рішуче зміщуватиметься до функціонального бізнесу, не вичерпуючи запаси спільноти менеджерів традиційних проєктно-орієнтованих галузей, а навпаки поповнюючи її появою спеціалістів за основним профілем бізнесу.

Ті корпоративні додатки, які найефективніше підтримають модель проєктно-орієнтованого бізнесу, а саме управління проєктами, контрактами і знаннями, при цьому не виключаючи, а розширюючи можливості ERP-систем, і стануть корпоративними додатками прийдешнього бізнесу. І той, хто першим зможе забезпечити відповідні інформаційні технології, той і збере вершки.

Савін Анатолій Анатолійович(savin@pmdoc.ua)

Керівник проекту “PMDoc”

[1] Оскільки усталеного перекладу цього терміна російською мовою немає, то далі за текстом будемо називати цю концепцію “проектно-орієнтоване управління”.