Невизначеність в Управлінні Проєктами

Давно звернув увагу, що на мої проєкти та впровадження систем УП найбільше впливає невизначеність. Саме та «невизначеність» що є зворотною мірою знання та розуміння. Якщо ми все знаємо, маємо статистику, досвід, напрацювання – то управління проєктами взагалі не потрібно, достатньо простого адміністрування робіт. З іншого боку, якщо ініціатива, за яку ми взялися достатньо унікальна, а відповідно ми не маємо детальних знань та достатнього розуміння, як це зробити, тобто знаходимося в стані невизначеності, ми починаємо користуватися методами та інструментами проєктного менеджменту для зменшення цієї невизначеності.

Наприклад, що таке Діаграма Ґанта по суті? Інколи її називають «графіком» чи «розкладом»… але «розклад» – це для навчальних занять або руху транспорту, тобто там де є хоч якась визначеність.

Діаграма Ґанта – це лише модель майбутнього. Вона може буте дуже добре пропрацьована, може базуватися на попередньому досвіді та аналогічних проєктам, але буде залишатися моделлю до самого кінця, тому що постійно залишається щось, що може піти не так; щось, що ми не врахували; що прилетить якийсь неочикуванчик.

Два головних, на сьогодні, підходи – предиктивний (waterfall) та адаптивний (agile) відрізняються в першу чергу тим як вони пораються з невизначеністю. Предиктивні зменшують невизначеність «теоретично» – за рахунок планування та моделювання. Адаптивні зменшують «емпірично» – за рахунок коротких циклів спроб та зворотного зв’язку. Але якщо ми додаємо до предиктивного підходу прогресивну розробку, а до адаптивного високорівневе планування з дорожньою мапою, то різниця в цих підходах майже зникає.

Першим свідомим підходом до зменшення невизначеності у створені чогось нового та масштабного був PERT. По великому рахунку PERT – це взагалі перша спроба людства зменшити невизначеність в проєктах. При всієї повазі до діаграм Ґанта, гармонограм Адамецького, функцій менеджменту Файоля та теорій наукового менеджменту Тейлора – це були ідеї та розробки для покращення загального менеджменту. А от ідеї, підходи та інструменти PERT настільки зменшили невизначеність, пов’язану саме з управлінням проєктами, що ми досі ними користуємося (привіт всім, хто досі думає що PERT – це триточкова оцінка, і не знає звідки взялася WBS).

Зрозуміло, що навіть з появою PERT невизначеність не зникла повністю. Більш того, разом з прискоренням змін, вона привела до появи agile та інших адаптивних підходів.

Але схоже розробники PERT так віртуозно впоралися з невизначеністю тих часів, що навіть PMI не звертало уваги на цю проблему протягом аж трьох версій PMBOK. Ці перші видання згадують невизначеність у зв’язку з унікальністю, ризиками, ну й самим PERT. І тільки в четвертому PMBOK з’являється ось цей рисунок:

Але і четвертий, і п’ятий PMBOKи дивляться на невизначеність через призму ризиків. І тільки з появою Navigating Complexity: A Practice Guide у 2014 році (тобто через 50 років після появи PERT) PMI починає приділяти невизначеності достатньо уваги. В шостому PMBOK вже достатньо про неї написано, а в сьомому навіть окремий домен ввели – «Невизначеність».

Але ми все там же. Невизначеність, пов’язана з проєктами, як була, так і є.

Я припускаю, що якщо нам вдасться впоротися з невизначеністю, то проєктний менеджмент або взагалі буде не потрібен, або перетвориться на операційний менеджмент та бізнес-адміністрування.

Може це трохи категорично, але я стверджую, що всі процеси, інструменти та артефакти запуску та планування проєктів направлені тільки на одне – на боротьбу з невизначеністю. Але вони це роблять погано, тому в процесах виконання та контролю ми продовжуємо зменшувати невизначеність, і тільки процеси завершення ставлять розмиту крапку в цьому питанні, і то не по всіх аспектах, пов’язаних з результатом проєкту. Наприклад, цінність від проєкту ми зможемо поміряти лише з часом.

А тепер питання:

Під «невизначеністю» PMI має на увазі «відсутність розуміння та усвідомлення проблем, подій, шляхів слідування або шуканих рішень». А ще оперує такими поняттями як «ступінь (degree) невизначеності», «міра (measure) невизначеності», «кількість (amount) невизначеності» та «значення (value) невизначеності», при цьому не надаючи навить натяку, як саме поміряти невизначеність. Отже:

1. Як саме поміряти невизначеність?
2. Яка може бути одиниця виміру невизначеності?