Навіяно навчальним посібником “Організація роботи командира взводу в усіх видах бойових дій”. Якщо зробити деякі заміни в тексті посібника, то виходить чітке і конкретне керівництво для керівника ІТ-проєкту. Саме отримане керівництво нижче, а для початку глосарій.

Беремо Главу 1 “Управління підрозділом”, Розділ 2 “Робота командира взводу з організації бою” і робимо такі заміни:

• командир – керівник
• старший командир – топ-менеджер
• командир роти – керівник програми проєктів
• командира взводу – керівник проєкту
• командир відділення – тім-лід / керівник підпроекту
• взвод – команда проєкту
• відділення – команда підпроекту
• жива сила, особовий склад – співробітники
• бій – проект
• обстановка – зміст проекту
• озброєння та бойова техніка – обладнання та інструменти
• розвідка і рекогносцировка- збір і аналіз вимог
• наказ – розпорядження
• доповідь – звіт
• вражати – досягати
• сусідні підрозділи – команди інших проєктів, підпроєктів і департаментів
• взаємодія – комунікації
• порядок – розклад/графік
• противник – замовник(спірна заміна, але зазвичай так і відбувається у відносинах із замовником проєкту)
• знищення противника – задоволення замовника
• маскування – організаційна та ІТ-безпека
• дії противника – бізнес-процеси замовника
• вогневі засоби противника – апаратне та програмне забезпечення замовника
• спостереження – збір даних
• сили – людино-години
• кошти – ресурси
• оборона – техпідтримка

У підсумку отримуємо:

Робота керівника проєкту з організації проєкту

Порядок роботи керівника проєкту залежить від конкретного змісту проєкту, отриманого завдання і наявності часу. У всіх випадках керівник проєкту, не чекаючи вказівок топменеджерів і отримання завдання, повинен організувати підготовку обладнання та інструментів до застосування в проєкті.

Конкретна робота з організації проєкту керівником починається з отримання проєктного завдання. Зазвичай вона здійснюється в такій послідовності:
– з’ясування отриманого завдання;
– оцінка змісту проєкту;
– ухвалення рішення;
– збір вимог;
– віддання розпорядження на проєкт;
– організація комунікацій, забезпечення проєкту та управління;
– перевірка підготовки співробітників, обладнання та інструментів до проєкту;
– звіт керівнику програми про готовність команди до виконання завдань проєкту.

З’ясовуючи отримане завдання, керівник проєкту має зрозуміти:
– завдання всієї програми і свого проєкту;
– які цілі свого проєкту досягаються коштами топменеджерів компанії;
– завдання суміжних проєктів і порядок комунікацій з ними;
– час готовності до виконання завдання.

На основі з’ясування завдання керівник проєкту зазвичай визначає:
– місце і роль команди проєкту в завданні, яке виконує команда програми;
– які цілі необхідно досягти засобами своєї команди;
– на якому етапі проєкту і з яким із суміжних проєктів необхідно підтримувати найтісніші комунікації, як побудувати розклад проєкту;
– скільки часу є на організацію проєкту і як його краще розподілити.

Під час оцінювання змісту проєкту керівник вивчає:
– бізнес-процеси замовника і місця розташування його виробничих засобів;
– стан, забезпеченість і можливості своєї команди та залучених департаментів;
– склад, становище, характер дій суміжних проєктів та умови комунікацій з ними;
– приміщення та інфраструктура, правила організаційної та ІТ-безпеки, вигідні умови для виконання проєкту, обмеження та перешкоди для виконання проєкту, умови збору даних та реалізації проєкту;
– функціональні можливості апаратного та програмного забезпечення замовника;
– сезонність, майбутні святкові та вихідні дні.

У результаті оцінювання змісту проєкту керівник визначає:
– з якими співробітниками замовника очікуються зустрічі команди, їхні сильні та слабкі сторони, можливе співвідношення людино-годин і ресурсів;
– розклад проєкту, завдання тім-лідам і співробітникам команди, розподіл людино-годин і ресурсів;
– на якому етапі проєкту і з ким із суміжників підтримувати найтісніші комунікації;
– порядок забезпечення організаційної та ІТ-безпеки.

З’ясування отриманого завдання та оцінка змісту є етапами розумового процесу керівника проєкту з ухвалення рішення. Результатом цього процесу є вибір найдоцільнішого варіанту рішення для проєкту.

У рішенні керівник проєкту зазвичай визначає:
– порядок виконання отриманого завдання;
– завдання тім-лідам, співробітникам команди і залученим департаментам;
– порядок комунікацій.

Визначаючи порядок виконання отриманого завдання, керівник проєкту має враховувати, що цей пункт виражає головну, керівну ідею рішення, будучи нібито його задумом для проєкту. Тому в ньому мають знайти відображення послідовність задоволення замовника, порядок залучення співробітників команди та залучених департаментів, розклад проєкту.

Проєктні завдання тім-лідам визначають строго відповідно до порядку виконання цілісного завдання проєкту. Так, у процесі реалізації проєкту, завдання тім-ліда полягає в задоволенні вимог співробітників замовника і налаштуванні його техніки в рамках компетенцій своєї команди. Під час техпідтримки завдання тім-ліда полягає в надійній роботі ввірених програмно-апаратних засобів і недопущенні простоїв і збоїв у роботі техніки.

Визначаючи порядок комунікацій, керівник проєкту окреслює основні заходи щодо узгодження дій тім-лідів між собою, із суміжними проєктами, залученими департаментами, а також діями спонсора і топменеджерів на різних етапах проєкту.

Важливим етапом у роботі керівника проєкту є збір та аналіз вимог на території замовника, які проводять з метою уточнення ухваленого рішення. До участі в них можуть бути залучені не тільки тім-ліди, але в окремих випадках й інші експерти.

Під час проведення збору та аналізу вимог керівник проєкту на території замовника вказує бізнес-процеси (характер його дій), місця розташування його програмно-апаратних засобів, уточнює завдання тім-лідам і вказує місця виконання конкретних завдань співробітниками.

Ухвалення керівником правильного рішення щодо проєкту саме по собі ще не забезпечує успішного виконання отриманого завдання. Рішення стає основою управління тім-лідами і законом для співробітників з отриманням кожним із них конкретного проєктного завдання.

Тому доведення до виконавців проєктних завдань – один із найважливіших обов’язків керівника проєкту.

Під час організації проєкту завдання до виконавців доводяться, як правило, у формі розпорядження. Керівник проєкту має викладати його стисло, чітко і так, щоб виконавці ясно зрозуміли свої завдання.

У розпорядженні керівник проєкту зазначає:
– бізнес-процеси замовника і місця розташування його програмно-апаратних засобів;
– завдання всієї програми і свого проєкту;
– цілі свого проєкту, що досягаються засобами топменеджерів, а також завдання суміжних проєктів;
– проєктні завдання тім-лідам і залученим департаментам;
– час готовності до виконання завдання;
– свої контакти та контакти адміністратора проєкту.

Після постановки проєктних завдань керівник проєкту віддає вказівки щодо комунікацій, які є конкретизацією визначеного ним у рішенні порядку комунікацій. Водночас він має узгодити зусилля власних і залучених співробітників і засобів для успішного виконання поставленого завдання, домогтися правильного та єдиного розуміння всіма тім-лідами проєктного завдання і способів його виконання, а також зазначити формат звітності, метод управління, процес комунікацій і порядок дій щодо них.

Поряд із вказівками щодо комунікацій керівник проєкту організовує і забезпечення проєкту. Залежно від сформованого змісту і характеру майбутнього проєкту керівник звертає увагу виконавців на виконання необхідних заходів забезпечення проєкту, і насамперед щодо уточнення вимог, організаційної та ІТ-безпеки, програмно-апаратного забезпечення робочих місць та організації охорони праці.

Організація забезпечення проєкту здійснюється у формі віддачі окремих розпоряджень у міру необхідності. Під час організації управління керівник проєкту доводить (уточнює) до тім-лідів поточні дані та порядок користування засобами комунікацій.

При діях за відсутності інтернет і мобільного зв’язку, а також у випадках, коли робота он-лайн заборонена, керівник проєкту повинен передбачити варіант управління з використанням зв’язкових і сигналів.

Керівник проєкту (тім-лід) несе повну та одноосібну відповідальність за готовність до реалізації проєкту, підготовку команди, готовність програмного забезпечення і техніки до проєкту та успішне виконання проєктного завдання у встановлені строки, а також за мотивацію, виробничу грамотність, дисципліну, технічну підготовку та професійну компетенцію підлеглих співробітників.

Управління командою під час проєкту ґрунтується на твердій впевненості керівника в тому, що співробітники здатні успішно виконати поставлене завдання. Така впевненість випливає з рівня підготовки, ініціативи та творчості кожного виконавця окремо та їхньої високої особистої відповідальності за виконання завдань проєкту.

Довіряючи тім-лідам, керівник проєкту водночас, володіючи знаннями і досвідом, постійно стежить (здійснює контроль) за ходом підготовки команди до проєкту і за необхідності в будь-який момент може надати їм допомогу. Мета контролю з боку керівника проєкту зводиться до перевірки готовності співробітників до проєкту з одночасним наданням їм практичної допомоги.

Зазвичай керівник проєкту здійснює контроль шляхом заслуховування співробітників на нарадах, а також спостереженням за перебігом проведення заходів із підготовки проєкту. Водночас він звертає увагу на технічний стан програмно-апаратних засобів, заправку принтерів папером і наявність тонера у картриджах, фломастерів і стікерів у фліпчатів, наявність кави та печива, терміни дії ліцензій на ПЗ, знання підлеглими своїх проєктних завдань, а також формату звітності, методу управління, процесу комунікацій і порядку дій щодо них.

Про готовність до реалізації проєкту керівник у встановлений час доповідає керівнику програми.