Документування взаємовідносин у проєкті

У минулій статті було сплановано і задокументовано управління поставками проєкту, а тепер давай розберемося, як документувати взаємовідносини в проєкті, тобто як документально оформити плани зі створення, збору, розподілу, зберігання, знаходження та використання проєктної інформації; а також як описати інструментарій і регулярність обміну інформацією проєкті.

Документування взаємовідносин у проєкті – це окремий випадок планування комунікацій проєкту. Нагадаю, що загальне управління проєктами я намагаюся виносити за рамки цього циклу статей, і описую тільки склад і правила заповнення документів для управління проєктами.

Важливо розуміти, що комунікації в проєкті відповідають за найважливіше – за те, щоб ключові учасники проєкту сприймали проєкт успішним. Ти можеш вкластися в термін і в бюджет, можеш наситити проєкт ресурсами, можеш забезпечити ідеальну якість продукту, можеш побороти всі ризики, але якщо ти не будеш регулярно роз’яснювати спонсору і замовнику, як ти все класно робиш, проєкт може бути сприйнятий ними як неуспішний.

Тобто, PR – наше все!

Визнач хто і навіщо комунікує в проєкті

Більшу частину часу команда проєкту витрачає на комунікації як між собою, так і зі стейкхолдерами проєкту. Ми читаємо пошту, пишемо листи, телефонуємо, радимося, проводимо конф-коли і спілкуємося, спілкуємося, спілкуємося… і це правильно, оскільки саме в такій взаємодії формується успіх проєкту.

Але люди люблять спілкуватися одне з одним, і часто буває, що проєктні комунікації виходять за межі корисності для проєкту і стають комунікаціями заради комунікацій. Тому що нам подобається спілкуватися, а не тому, що це потрібно для проєкту.

Відповідно потрібно заздалегідь спланувати й оформити комунікації у своєму проєкті. Для цього нам знадобиться список членів команди і список стейкхолдерів (зі статті з документування проєкту на старті). На основі цих списків і спілкуючись безпосередньо з самими учасниками проєкту, ми з’ясовуємо вимоги до комунікацій, а саме:

• хто є учасником комунікаційного процесу проєкту;
• яка саме інформація потрібна стейкхолдерам проєкту;
• мова і формат інформації;
• періодичність і частота передавання інформації;
• комунікаційні обмеження (як, наприклад, секретність деякої інформації або особливі правила її формування та передачі).

Усе це заноситься в першу частину Плану комунікацій проєкту.

Далі, для задоволення виявлених інформаційних потреб учасників проєкту, необхідно підібрати відповідний інструментарій.

Визнач за допомогою чого спілкуватимуться учасники проєкту

У нашу інформаційну епоху інструментарію для комунікацій і взаємин “хоч греблю гати”. Ходить навіть жарт: “Щоб швидко зібрати команду проєкту, не потрібно всіх обдзвонювати, потрібно просто написати відповідний пост у Фейсбуці”.

Відповідно, з усієї сукупності інформаційного інструментарію, тобі потрібно відібрати тільки той, який задовольнить інформаційні потреби учасників проєкту, описані вище. Причому ці інструменти не тільки технічні, типу телефон, Skype або MS Project. Це і наради, і презентації, і звітність.

Усе це так само вноситься до Плану комунікацій проєкту у вигляді текстового і, вкрай бажано, у вигляді якоїсь діаграми, яка відображає хто, з ким, як спілкується.

Але давши людям різні інструменти, ти одразу ж маєш пояснити, як усім цим користуватися, інакше почнуться різні експерименти з інструментами.

Задай правила комунікацій

Я часто кажу своїм проєктним командам гротескну фразу “Набридло працювати? Збери нараду”. Знайоме? Так от, потрібно розуміти, що будь-які, найкласніші комунікації можуть перетворитися на банальну балаканину, якщо ними не керувати. І починається це управління із завдання правил комунікацій. Наприклад:

1. Чи вважається відправлений членом команди електронний лист зі своєї адреси документом, який він “формально підписав”?
2. Яка може бути тривалість і частота нарад (приміром, не більше 40 хв; не частіше 2 разів на тиждень)?
3. Інші правила проведення нарад:
   • попереднє розсилання порядку денного наради;
   • обов’язкове ведення протоколу наради з ухваленими рішеннями, поставленими завданнями та відповідальними виконавцями;
   • відстеження виконання завдань.
4. Горизонтальні та вертикальні зв’язки проєкту, а також порядок ескалації.
5. Формат і періодичність звітності.

До речі про періодичність звітності.

Тактовий генератор проекту

Знаєш чим відрізняється “команда” від “групи”? Даю підказку – “спортивна команда” і “група студентів”. Правильно! У команди одна мета, у групі – у кожного своя.

Бачив як працює команда веслярів на байдарках? Крім спільної мети у них ще й чудова злагоджена робота, яку задає загальний “тактовий генератор”. Не знаєш такого терміна? Тобі сюди – wikipedia.org/Генератор_тактових_імпульсів.

У проєктах, як тактовий генератор, найчастіше виступає період звітності. У Плані комунікацій потрібно чітко вказати, коли має випускатися звітність за проєктом і що вона має в себе включати. Період звітності має враховувати масштаб проєкту. Для коротких проєктів він може дорівнювати одному тижню, для тривалих – одному місяцю.

Але звітність має бути не тільки регулярною, а й однаково зрозумілою різним учасникам проєкту. Для цього:

1. По-перше, створюємо шаблон звіту і презентуємо його ключовим учасникам.
2. А, по-друге, задаємо спільну мову проєкту.

Загальна мова проєкту

В основі взаєморозуміння між людьми лежить єдина термінологія. Колись давно наші предки прийшли до однакових назв однакових предметів і подій. Тепер ми використовуємо ці назви у вигляді мови, зі своїм словниковим набором, правилами і конструкціями. Але сьогодні світ навколо нас так ускладнився, що для проєкту часто недостатньо говорити однією мовою, важливо ще й описати, що розуміється під тим чи іншим словом, яке ми застосовуємо в проєктній документації.

Для цього ми створюємо Глосарій проєкту і теж вносимо його в План комунікацій.