Рішення Go/No-Go

Є в управлінні складними і небезпечними проєктами такий інструмент – Go/No-Go Decision. Це точка ухвалення рішення чи продовжувати проєкт далі, чи призупинити його виконання, а може взагалі відмовитися від проєкту та припинити його виконання. З психологічного погляду, це найбільш кульмінаційний момент проєкту. Бо навіть здача результатів проєкту не викликає стільки емоцій, скільки прийняття на себе відповідальності за рішення рухатися чи не рухатися далі, коли від цього рішення залежать життя людей. Ось якраз такий момент і настав у нашому тренінгу “3 вершини проєктного менеджменту”. Хто ж знав, що в день весняного рівнодення 22 березня 2013 року більшу частину України накриють снігопади з ураганним вітром. За даними Укргідрометцентру, за три дні (22-24 березня) у Києві випало 60 мм опадів, у північних областях України близько 55 мм, у західних 35 мм – такого не було за всю 132-річну історію метеоспостережень. Спрацював класичний ризик – дуже небезпечний і теоретично неймовірний. Пощастило ж учасникам тренінгу! Потрапити в таку ситуацію в навчальному проєкті – велика удача і неймовірний досвід.

Річ у тім, що в управлінні проєктами є одна з найважливіших рекомендацій під час ідентифікації ризиків: заборона критики ідей. Це робиться для того, щоб навіть малоймовірні та фантастичні ризики знайшли своє гідне місце в Реєстрі ризиків. Ми, звісно, говорили про різні ризики, але ніхто й припустити не міг, що ризики зростуть до рівня, який не дасть нам змоги задовольнити найголовнішу вимогу статуту нашого проєкту – “Повернутися додому здоровими і щасливими”. За даними гірничо-рятувальної служби Карпат – гори Петрос і Говерла закриті. Нікого не пускають. У горах дуже багато снігу, лавинонебезпека, плюс іде потепління. Піти, звісно, можна, але під свій особистий страх і ризик. При цьому потрібно попередити рятувальників телефоном, але не потрапляти їм на очі, інакше загорнуть назад.

У підсумку, потрібно було визначитися, за рахунок якого з обмежень ми нівелюємо цю ризикову подію. Згідно з PMBOK, в управління проєктами входить урівноваження таких конкуруючих обмежень проєкту:

• зміст;
• якість;
• розклад;
• бюджет;
• ресурси;
• ризики.

Відповідно ми могли:

1. Змінити зміст проєкту і піднятися на менш високу і теплішу вершину. Наприклад, гору Роман-Кош у Криму (1545 м).
2. Погіршити якість проєкту. Наприклад, дістатися до с. Кваси, але на гору не підніматися. Баранчика і вино можна з’їсти і випити без підйому.
3. Змінити розклад проєкту і здійснити сходження в травні або червні.
4. Змінити бюджет проєкту і дістатися до вершини на вертольоті.
5. Зібрати ще ресурсів, щоб хоч хтось повернувся живим.

Більшістю голосів обрали перший варіант. Ну, що ж? Їдемо до Криму! А відсутні 500 метрів у висоті Роман-Коша компенсуємо влітку підйомом на болгарську Мусалу. Висота цієї гори 2925 метрів, а це на 425 метрів вище, ніж нам потрібно для другої вершини.

Відстежувати всі події, що відбуваються з різними командами тренінгу “Три вершини проєктного менеджменту” можна в групі Facebook “ExpeditionPM”.