Документування ризиків проєкту

У минулій статті було оформлено бюджет проєкту, а тепер ми розберемося, як документувати ризики проєкту, тобто. всі його невизначеності та непередбачувані ситуації. Для цього нам знадобляться всі вже створені плани проєкту.

Документування ризиків проєкту – це окремий випадок планування підходів до управління ризиками та різних дій із реагування на ризики. Нагадаю, що загальне управління проєктами я намагаюся виносити за рамки цього циклу статей, і описую тільки склад і правила заповнення документів для управління проєктами.

Вигадай ризики

Перше з чого варто почати документування ризиків – це з банального вигадування їх. Збери всіх, кого можеш зібрати – представників замовника, спонсора, команду проєкту, топменеджерів, майбутніх користувачів продукту проєкту, експертів з ризиків, технічних фахівців, і попроси їх пофантазувати про ризики, що можуть статися в проєкті. Саме “пофантазувати”, тому що ризик – це просто ймовірнісна подія, яка може статися, а може й ні. Чистої води ворожіння!

Тому придумуємо і записуємо будь-які ризики, які можуть і не можуть статися. Навіть ризик, що на День Незалежності прилетять інопланетяни, а американці не зможуть, як зазвичай, врятувати весь світ… Жарт! Але в кожному жарті є тільки частка жарту… Головне під час вигадування ризиків не критикувати, не аналізувати, а фантазувати і фонтанувати думкою. Тоді група зможе виявити навіть ті ризики, які далеко не очевидні на початку проєкту і за які вже потім себе свариш – “знав би де соломку підстелити…”.

Для того, щоб легше вигадувати ризики, можна використовувати Ієрархічну структуру ризиків, на зразок цієї:

Це дасть змогу пробігтися по всіх типах ризиків і не випустити з уваги нічого важливого.

Усі придумані ризики акуратненько записуємо в табличку Реєстру ризиків, поки що заповнюючи тільки колонку “Назва ризику”, ну і, можливо, “Короткий опис”.

Якщо ви з колегами з проєктного цеху вигадали таким чином ризики, то їх може бути дуже багато, а грошей, ресурсів і часу на управління всіма цими ризиками в проєкті, ясна річ, немає. Тому потрібно вирішити, з якими ризиками ми працюватимемо, а з якими ні.

Виділи тільки важливе

Перше, що потрібно зробити з усім отриманим списком ризиків – це проставити основні параметри ризиків (і заповнити відповідні колонки Реєстру ризиків):

1. Категорія ризику з Ієрархічної структури (малюнок вище).
2. Причина виникнення ризику або його джерело.
3. На якому етапі проєкту цей ризик може статися (бажано з прив’язкою до
   WBS
   ).
4. Імовірність виникнення ризику.
5. Наслідки для проєкту, якщо ризик відбудеться.

Два останні пункти найважливіші для подальшого відбору ризиків. Як розраховувати ймовірність і наслідки? Усе залежить від ступеня зрілості системи управління ризиками у твоїй компанії, але якщо вже ти читаєш цю книжку, то своя формальна процедура документування ризиків проєкту у вас у компанії, найімовірніше, відсутня. Тому пропоную, для початку, спростити до елементарного.

Отже, беремо тих самих експертів і разом із ними проставляємо ймовірність, як відносну величину зі списку: дуже висока (90%); висока (70%); середня (50%); низька (30%); дуже низька (10%).

Для наслідків потрібні відносні впливи ризику (якщо він раптом станеться) на різні характеристики проєкту: обсяги робіт, терміни, вартість і якість. Хорошу таблицю таких відносних впливів наводить PMBOK:

За кожною з характеристик обираєш вплив (зверху в таблиці вказано % впливу кожної характеристики в колонці), вираховуєш середнє арифметичне й отримуєш рівень впливу ризику, що стався, на проєкт. Потім за матрицею впливу визначаємо пріоритет для ризику:

Якщо ризик потрапляє в червону зону – для нього потрібно обов’язково виробляти противірисковий захід. На зелені ризики можна не витрачати час, ресурси і бюджет проєкту. З жовтими ризиками – на розсуд команди проєкту. Якщо є можливості – працюємо з ризиками, немає – просто моніторимо без будь-яких витратних дій.

Доповни графік протиорісковими заходами

Для ризиків червоної зони і деяких ризиків жовтої зони команда проєкту має розробити плани заходів за такими можливими напрямами:

1. Виключити ризик, тобто переробити графік і технологію виконання проєкту так, щоб ризик взагалі не міг статися. Наприклад, якщо є ризик того, що літак впаде – ми не летимо літаком і виключаємо цей ризик.
2. Передати ризик, тобто віддати ризик сторонній компанії. Наприклад, застрахувати або передати підряднику за контрактом. Таким чином ми несемо додаткові витрати, а стороння компанія бере на себе наш ризик.
3. Зменшити ризик. І тут виникає два напрямки:
   • Зменшити ймовірність ризику. Наприклад, якщо ми знаємо, що в жовтні можуть бути дощі, ми переносимо відпустку на вересень. Дощі не виключені, але ймовірність менша.
   • Зменшити вплив ризику. Наприклад, якщо ми знаємо, що в обід може піти дощ, ми беремо з собою парасольку. Ми все одно промокнемо, але не так сильно, як без парасольки.

Усі вигадані заходи акуратно заносимо в графік проєкту, прив’язуємо до відповідних етапів і робіт, призначаємо відповідальних і відправляємо їм у вигляді конкретних завдань.

Ось у такий нехитрий спосіб ми переходимо від розуміння, що в проєкті є ризики, до конкретних (задокументованих у графіку) завдань, для конкретних людей, у визначені терміни.